組織作りは至ってシンプル|会社を急成長させる強い組織作りとは

組織作りについて、基本原則、方法、コツも解説

組織がうまく機能していないと、不安に感じてはいませんか。体制がおかしい、悪い風土ができていると感じたときは、すぐに組織づくりを見直しましょう。ここでは、組織づくりについて、知っておきたい原則・作り方・うまく進めるためのコツを紹介しています。会社を成長させるために、人材が離れない、不況にも強い組織を目指していきましょう。

組織作りについて

組織づくりというと、会社の風土・労働環境をよくして、“生産効率のアップ”や“人の定着”を図る取り組みをイメージされる方が多いかもしれません。文化・構造・人事システムといった仕組みをつくり、会社の成長につながるように人を動かしていくのが、組織づくりの醍醐味だといえます。日本では年々労働人口が少なくなっており、2020年と比べると、2050年頃にはさらに4割くらい減るのではないかと言われています。今まで特に組織づくりを意識してこなかった会社も、人材を確保しつづけるために、動き始める必要があるでしょう。組織づくりに力を入れると、長く続く会社、ピンチに強い会社を目指せます。

強い組織とは

強い組織とは、大きな利益を生みだせる会社、マネジメントのうまい組織だといえるでしょう。世界中のなかでも影響力の強い、経営学者であるピーター・ドラッカーは、事業を行うときに経営環境・使命・強みが、リアルと一致していることが大切だとうたっています。リアルをおろそかにして、到底叶いそうにない目標ばかり掲げていても、強い組織を目指すのは難しいといえます。

また、彼は組織の目的とは、人の強みに磨きをかけて、弱みをなくすことだとも明言しています。つまり、組織がうまく機能すれば、会社の規模にかかわらず、ビジネスを盛り立てられるポテンシャルを秘めているのです。IT化が進むにつれて、人々の考え方も変わってきています。情報がいつでも簡単に得られるようになってからというもの、優秀な人材はすぐに離れ、反対にやる気のない人材を抱えてしまう悪循環に陥りやすくなっています。強い組織は、優秀な人材を逃さず成長に欠かせない人員が集められるので、会社にとってプラスに働くでしょう。

組織作りの基本原則

組織は5原則にもとづき、運営することが大切です。優秀な人材がすぐに出ていく、採用するときに優秀な人材が集まらないという場合は、運営の方法に問題があるかもしれません。終身雇用がなくなりつつある日本において、一つの会社で一生働きつづけるというスタイルを貫く人は少なくなっています。会社にワクワクして入社してきた優柔な社員が、会社に貢献しつづけてくれるように、組織の基本原則をみなおすようにしましょう。

専門化の原則

専門化の原則は、社員のスキルを高めて効率をアップさせるために、分業化する取り組みのことです。仕事を行うときに、同じようなレベル・内容の作業でないと、業務に差しさわりがあったり、効率が落ちてしまったりするリスクがあります。似たような作業をメインに任せれば、良い品質のものを効率的に生み出せるようになるでしょう。専門化の原則にのっとって仕事を割り当てると、優秀な人材を集められなくても、仕事のイロハを教えやすく、段階的にスキルアップを図れるようになります。

権限責任一致の原則

権限責任一致の原則とは、与えられた権限と、責任の重さが一致するように体制を整えるというものです。与えられた権限に対して、責任が重すぎる(期待値が高い)と、取り組む前に実行が難しいと分かっているので、モチベーションが低下する恐れがあります。優秀な人材がつぎつぎと離れてしまう要因として、権限に対して結果を求めすぎている、あるいは権限を与えすぎて腐敗化しているケースが見受けられます。どちらに振り切っても組織づくりはうまくいかないので、職権乱用や人材離れが起きないように権限と責任の重さは合わせる必要があります。

統制範囲の原則

統制範囲の原則、通称スパンオブコントロールとは、管理者が部下を統制するのに支障がでないように人数をコントロールするというものです。管理者が面倒をみきれないだけ部下を抱えていると、どの部下が何の作業をしているかが把握しにくくなり、トラブルが起こるリスクが高まります。また、つぎつぎとミスが起こると、管理者が対応できなくなる可能性もあるため、カバーできる人数に抑えなければならないでしょう。管理者や部下の力量を考えて、作業に支障がでない範囲での階層管理体制を整えることが大切です。

令統一性の原則

命令統一性の原則は、命令を出す担当者を統一するという方法です。チームを細分化して仕事に当たっている組織では、それぞれが異なる命令を下して、現場が混乱してしまうことはよくあります。たとえば、チーム全体の管理者のAさん、作業リーダーのBさん、特定の処理を担当するCさん、指令を受けて作業するDさんがいたとします。与えられている権限が、A・B・C・Dの順に小さくなる場合、Dさんはたくさんの人から指示を受けることになります。それぞれが異なった指示をだしてきたときに、確認する手間がかかるため、生産性が低くなってしまう恐れがあるのです。意見の食い違いや時間のロスにならないように、指示を出す担当者は統一しておくとよいでしょう。

権限委譲の原則

権限委譲の原則とは、自分の受け持つ仕事を、相手に委ねることを指しています。上司から部下に仕事を割り振るときは、達成目標や内容をハッキリさせておく必要があります。作業内容があいまいなまま頼んでしまうと、認識のずれが起こりやすくなるので注意しなければなりません。また、相手が合意していないのに業務を一方的に任せたり、こなせなかったときに責任を追及したりするのは、人が離れていく原因になるので危険です。仕事を委ねた相手だけに責任をなすりつけるのではなく、仕事の振り方が悪かったのかもしれないと、上司側も責任をとろうとする姿勢が大切です。

仕事を相手に委ねた以上は、執ように干渉せずに、相手に判断を委ねるという意識を持たなければならないでしょう。よく起こりがちなのは、結果を求められすぎた上司が、生産性を高めるために、部下に細かく作業内容を指示してしまうというものです。部下の考える機会を奪ってしまうと、仕事へのやりがいを感じにくくなることはおろか、社員が育たなくなってしまいます。さらなる悪循環を招くので、ノーマルな業務は部下に権利委譲して判断を委ね、上司はイレギュラー対応に専念する体制を整えるべきでしょう。権利委譲の原則は、管理者がイレギュラー対応に専念することから、例外の原則とも呼ばれています。

組織作りの方法

組織作りの方法

組織を動かすには、いい組織であり続けるための努力が必要です。ここからは、組織の文化・構造・人事システムのつくり方を紹介します。優秀な人が離れない、会社オリジナルのスタンスを確立していきましょう。

組織の文化を作る

組織の文化は、社風・企業風土・カルチャーなどと呼ばれていて広く認知されていますが、つくり方が分からず、放置されてしまっているケースもあります。自然に発生した文化がよいものであれば問題はありませんが、コントロールが効かずに悪い文化へと進むリスクがあるでしょう。たとえ、経営者が思い描くカルチャーがあったとしても、現場に認知されていなければ、全く異なる文化が生まれていることがあるのです。

リスクの低い安定的な成果を求めていたはずが、カルチャーが根付いていないために、ハイリスクな仕事へ変わっているという可能性もありえます。経営者が目指す正しい姿としてあり続けるには、途中から入ってきた人にも分かりやすいように、ハッキリと言語化・明文化する必要があります。誰しもがパッと見て分かるような、“従業員の行動規範”や“会社の価値観”などを決めたガイドラインを設けておくことが大事です。

組織の構造を作る

組織の構造としてメジャーなのは、職能別組織・事業部制組織・チーム制組織の3つです。まず、職能別組織がファンクションで組織を分けたもの、事業部制組織がプロジェクトごとに組織を編成したものです。前者のように、製造や開発といった具合に機能別に分ける方法では、ノウハウやスキルを伸ばしやすい反面、偏った見方になって柔軟な対応がしにくくなります。対して、後者のような事業部に分けてから、機能別にチームをまとめるという方法の場合は、責任の所在がハッキリしやすいという利点があるでしょう。しかし、事業部で区切られてしまうため、ヨコのつながりが薄く、可動範囲が狭くなるデメリットもあります。

最後に、チーム制組織については、部門ごとに細分化してチームを編成する方法です。業務を細かく分けられるため、少人数でゴールを達成しやすくなっています。ただし、指示を出す担当者を決めておかないと、意見の食い違いが起こるリスクがあるので注意が必要です。

組織の人事システムを作る

組織の目標をクリアするには、組織の人事システム、採用・人事評価・報酬・給与を管理するシステムを導入する必要があります。システムを使えば、新規採用・中途採用のときに、採用時期や人数をしっかりとスケジュール管理できるようになり、優秀な人を逃さないように対策できます。また、社員に関するデータから昇格・昇進・賞与といった評価をキチンとできるようになれば、キャリアを積んだ人に長く働いてもらえるようになるでしょう。

成長する組織作りのコツ

成長する組織であり続けるためのコツを紹介します。7つのポイント踏まえて組織づくりをしていきましょう。

「経営理念」「ビジョン」を社員に浸透させる

優秀な人材を離さない会社になるには、経営理念とビジョンをハッキリさせることが大事です。何度も繰り返し伝えて、会社が目指す方針を、社内にすりこませる必要があります。

会社全体で「目的・目標」を共有する

会社で一つのゴールを目指すのは、同じ方向に向かってトライしつづけるために必要なことです。チームや事業部がつくる目標とは別の、全体で目指せるゴールを決めて、社員のモチベーションをアップさせましょう。チームや事業部のかきねを超えて、一丸となって協力し合える体制をつくれます。

「経営計画書」と「人事評価制度」を連動させる

経営計画書と人事評価制度はしっかりと決め、2つが相互作用するようにしましょう。適切な目標設定と、評価ができるようになれば、社員のスキルがぐんぐん伸び、会社として成長しつづけられるようになります。

「行動理念」を明確にし浸透させる

行動理念を明文化・言語化して、行動の方針と目的を決めておけば、社員の進むべきベクトルが分かりやすくなります。暗黙の了解で何とかなっている、と現場に任せきりだと、途中から入ってくる人のベクトルが誤っていたときに、みんなが引っ張られてしまうリスクがあります。行動理念は、社内に浸透させておきましょう。

長期的な視点をもつ

短いスパンで成果を求めても、場当たり的な対応をするだけで、社内に根付いていきません。組織の良し悪しを確かめるには、長い目でみて組織づくりをすることが大切です。会社の5年先をイメージして、ビジョンを決めていきましょう。ハッキリとした目標があるだけで、組織が一丸となって仕事を進めていけるようになるはずです。

リーダー格となる社員を選定・育成する

会社が成長するには、事業部・チームごとにリーダー格となる社員を選び、早い段階から育てていきたいところです。チームのリーダーに求められる力と、目標達成のために管理をするマネージャーの役割は異なります。適材適所に人をおき、スキルに合ったサポートができるような社員を育ていけるように体制を整えましょう。

トライアル運用を繰り返す

組織づくりを初めから成功させようと力まずに、段階的に運用してトライしてみることが重要です。社員から納得が得られない部分や、合わない部分は手直ししていき、ブラッシュアップしていくようにします。

組織作りに必要なスキル

どのようなスキルがあれば、組織づくりがうまくいくのか、計画に必要とされる力を紹介します。責任者・経営者に求められるスキルなので、磨いていくようにしておきたいところです。

高い計画力

計画する力がないと、組織はうまく機能しなくなるリスクがあります。今まで作業するのがメインだったリーダーを、組織づくりの責任者に決めてしまうと、スキルが不足していて計画がとん挫してしまうことも考えられます。

コミュニケーション能力

責任者には、経営陣や社員をうまくまとめるコミュニケーション能力が求められます。双方の意見をすり合わせる必要があるので、多角的にものごとを捉えて、かつ言葉にして伝えるスキルが必要です。

マネジメント能力

責任者・経営者には、全体をマネジメントする力が必要です。組織が同じ方向に進めるように、社員みんなに目指すゴールを提供しつづけなければなりません。有名な企業などでは、社長自らがブログを更新したり、社内報をだしたりして、企業理念やゴールを発信しつづけています。

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適切な評価能力

責任者がしっかりとした判断基準を持たないと、人材を適材適所におくことはできません。いくら優秀な人であっても、活かせる部署やチームに配置できなければ、宝の持ち腐れとなってしまいます。

組織の状態を可視化し、組織作りに役立つツール ラフールサーベイ

「ラフールサーベイ」は、あらゆる調査項目から組織の状態を可視化することのできるサーベイツールです。従来の社内アンケートなどでは見えにくい心や体、エンゲージメントの状態などを可視化することで、社員が安心して働ける環境づくりのお手伝いをします。

社員が安心して働ける環境づくりは、企業の成長・拡大のための土台となります。まずは、社員一人一人にとって居心地の良い職場を整え、人材の定着と組織改善に繋げましょう。

ラフールネス指数による可視化

組織と個人の”健康度合い”から算出した独自のラフールネス指数を用いて、これまで数値として表せなかった企業の”健康度合い”を可視化できます。また、他社比較や時系列比較が可能であるため、全体における企業の位置や変化を把握することも可能。独自の指数によって”健康度合い”を見える化することで、効率良く目指すべき姿を捉えることができるでしょう。

直感的に課題がわかる分析結果

分析結果はグラフや数値で確認できます。データは部署や男女別に表示できるため、細分化された項目とのクロス分析も可能。一目でリスクを把握できることから、課題を特定する手間も省けるでしょう。

課題解決の一助となる自動対策リコメンド

分析結果はグラフや数値だけでなく、対策案としてフィードバックコメントが表示されます。良い点や悪い点を抽出した対策コメントは、見えてきた課題を特定する手助けになるでしょう。

141項目の質問項目で多角的に調査

従業員が答える質問項目は全部で141項目。厚生労働省が推奨する57項目に加え、独自に約84項目のアンケートを盛り込んでいます。独自の項目は18万人以上のメンタルヘルスデータをベースに専門家の知見を取り入れているため、多角的な調査結果を生み出します。そのため従来のストレスチェックでは見つけられなかったリスクや課題の抽出に寄与します。

まとめ

組織づくりは、一部の社員だけが行ってもうまくいかないものです。経営理念や行動理念などを通して、会社の方針をどれだけ社員に伝えられるかが、同じゴールに向かって進むためには重要だといえます。途中から入ってきた社員にもすぐに理解してもらえるように、明文化・言語化して、組織の在り方を発信しつづけるようにしましょう。

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