組織開発とは?人材開発との違いや手法について理解を深めよう

近年、企業を取り巻く問題は働き方の多様化や労働人材不足など、様々な変化が起きています。そんな中、組織開発という言葉が関心が高まっていることをご存知ですか?

既に概念や手法を理解できている方もいるかもしれませんが、

「正しい概念を改めて確認したい」
「どんな手法だと自社に導入しやすいだろう?」
「他社での取り組み方を参考にしたい」

と思う方も多くいるかと思います。

そこで今回は組織開発の概念や手法だけでなく、取り組みを進める国内企業をまとめて詳しく紹介します。組織開発について理解を深めたい方はぜひご一読ください。

1. 組織開発と人材開発の違いを理解しよう

組織開発の概念を正しく理解するために、以下の項目について解説します。

・組織開発(Organization Development)とは
・人材開発との違い

組織開発(Organization Development)とは

組織開発は「Organization Development」の日本語訳で、1950年代にアメリカで生まれた概念です。意味は「組織内の人間が自らの組織を良くしていくことや、そのための支援」と表されます。目的としては「組織の健全さ、効果性を高める」ことが挙げられ、人と人の「関係性」にアプローチする手法に関心が高まっています。具体的に紐解くと、健全さとは、風通しの良い職場や、コミュニケーションが適切に取れる関係性、ワークライフバランスの保たれた働き方です。また効果性とは、組織の目標達成力、組織の人間が能力を発揮できること、変化に応じた適応能力などを意味します。

組織開発の特徴は「組織の健全さ、効果性を高める」という目的に対し、「人」そのものでなく、人と人の「関係性」にアプローチすることです。人と人の関わり合いを適切な状態を保つことで組織の健全さは叶えられ、人と人との相互作用で生まれる能力やスキルによって高い効果性が現れます。

組織の内の1人である「個」へのアプローチのみでは、組織全体を動かす変化にはなかなかつながりません。「個々人の関係性」を対象とした取り組みによって、広い視野で課題を捉え、組織全体の活性化が得られます。

人材開発との違い

一般的に用いられる人材開発とは、対象と目的が異なります。人材開発は、人そのものを対象とし、その人自身のパフォーマンス向上を目的として知識やスキルと与える取り組みです。具体的な例として、組織において社員のモチベーションが低いという問題があると仮定します。人材開発の場合は、該当する社員を対象とし社内研修や上司との面談など、モチベーションを高める方法に取り組みます。その一方で組織開発において対象とするのは、該当する社員の上司や周囲の社員との関係性です。関係性に焦点を当てることで、「該当する社員自身が考える役割と、周囲が期待する役割に差があるのでは?」といったような問題点が浮かび上がります。組織開発は個人だけでなく関係性を含めた視野で問題を検討することで、問題の真相の把握にも期待できるでしょう。人材開発と組織開発は、対象と目的が異なるため問題の捉え方や解決方法にも違いが現れます。

2. 組織開発を実践するための主な手法とプロセス

組織開発を実践するための主な手法として以下4つが挙げられます。

・コーチング
・AI(アプリシエイティブ・インクワイアリー)
・フューチャーサーチ
・リチャード・ベッカード氏の定義する7つのプロセス

1つずつ概要を詳しく紹介します。

コーチング

コーチングとは、対話を通じてその人自身の潜在的能力を汲み取り伸ばしていく手法です。上司が質問することで部下の思考をサポートし、部下自身の力で答えを引き出すことで内面の変化を促す目的があります。

具体的に、部下がミスの原因に気付くことができるような質問として2つ例を挙げます。

1.「ミスの原因は何だったと思う?
2.「次に成功させるためにはどうしたら良いと思う?」

ポイントとしては、「なぜミスをした?」といったような「Why」での質問を避けることです。「なぜ」と問われると相手は責められている感情を抱き、自分自身の考えを引き出すことが難しくなります。コーチングは相手の考えを深め、相手自身の力で答えに導くような質問を投げかけた対話が重要です。

AI(アプリシエイティブ・インクワイアリー)

AIはアプリシエイティブ・インクワイアリー(Appreciative Inquiry)の略称で、アメリカで生まれた手法です。直訳すると「価値を見つける質問」という意味で、名前の通り、人や組織の良いところに着目し伸ばしていく点が最大の特徴です。具体的なプロセスとしては、まず「戦略テーマ」を決めます。「戦略テーマ」とは、経営課題や事業において検討したい課題のことです。テーマが設定できたら、そのテーマに沿った「4Dサイクル」を実行します。

「4Dサイクル」とは以下の4つのステップです。

①Discover(発見):課題におけるポジティブな現状を見つける
②Dream(理想):課題を解決したときのイメージを描く
③Design(設計):課題解決のために必要な取り組みを決める
④Destiny(実行):決定したアクションに取り組む

ステップ①の新たな強みや気づきを引き出せることが最も重要なポイントです。課題をポジティブに捉えることで、広い視野を持って課題解決できるでしょう。

フューチャーサーチ

フューチャーサーチとは、大規模な対話を通した組織開発の手法です。方法としては、まず経営課題や問題を1つ特定し、その問題に関わる様々な利害関係者を集めます。集められた利害関係者は互いの立場や利害の不一致を超えて、その問題を解決した際の目指すべき姿や理想を合意します。そして理想を実現するためのアクションを求め、ディスカッションを進めるといった流れです。

目的としては、問題や課題に対し多様な視点を持った人々が同じ未来を目指すことで、適切な解決策を見出すことにあります。多くの利害関係者が関わるような複雑な状況下で特に効果が期待できる手法でしょう。

リチャード・ベッカード氏の定義する7つのプロセス

組織開発の権威として名高いマサチューセッツ工科大学のリチャード・ベッカード氏が定義する、7つのプロセスを紹介します。7つのプロセスを踏むことで、メンバー同士の信頼関係が深まるため、長期的な組織開発への効果が期待できるでしょう。7つのプロセスは以下の通りです。

1. 計画に基づき

「何を、いつまでに、どのような状態にしたいのか」を細かに決定します。

2. 組織全体にかかわる努力であり

小規模から始まり、徐々に組織全体に関わるよう努めます。

3. トップ主導でマネージされ

組織のトップは経営方針やビジョンについて社員に共有し、自らも積極的に組織開発に取り組みましょう。

4. 書式の有効性・健康を高め

トップが主導となり働きかけることで、組織の目標達成能力や、職場の風通しの良さが高まります。

5. 行動科学の知識を活用して

組織開発は短期的な取り組みではなく、様々な知識を取り入れ活用した長期の取り組みが必要です。

6. 組織のいろんなプロセスにおける

組織開発に取り組む中で、その有効性が発揮されているかプロセスごとに確認を行います。

7. 計画的介入・計画的ゆさぶり

目標の結果を共有することで、メンバーは成果を実感でき、意欲的に取り組み続けることが可能です。

3. 組織開発に導入している企業事例

組織開発に導入している企業事例

組織開発に取り組む企業事例について、今回は以下の2社を紹介します。

・Yahoo!Japan
・味の素グループ

それぞれの取り組みの背景や目的を詳しく解説します。

Yahoo!Japan

Yahoo!Japanでは組織目標の達成を目的として、社員育成や環境整備を行う組織開発に取り組んでいます。Yahoo!Japanが立てた組織目標は、変化が激しいIT業界において企業としての「自走力」を強化することでした。

組織開発における取り組みの中でも注目を集めたのが、1on1ミーティングという制度です。上司と部下が1週間のうちに30分程度の面談を行うこの制度は、上司や会社のためではなく、部下の人材育成に注力した特徴を持ちます。上司は面談スキル向上を目指した研修を受けるなど、部下の目標達成と成長を支援を追究しました。取り組みの結果、この面談によって目標の達成や自己成長に役に立つという回答が寄せられ、人材育成や業績の向上につながる組織開発になっています。

味の素グループ

味の素グループは独自の取り組みとして、ASV(Ajinomoto Group Shared Value)を行い、組織開発を実現しました。ASVとは、「創業以来一貫した、事業を通じて社会価値と経済価値を共創する取り組み」を指します。独自の取り組みが生まれたきっかけは、企業として更なる高みを目指すためには、これまで以上のスピードで社会価値と経済価値を生み出すことが不可欠であると考えられたためです。そこで実際の取り組みとして行われたのがASVワークショップです。

ASVを社員に浸透させ実践につなげることを目的として行われ、ワークショップの具体的な方法としては社員が「過去」「現在」「未来」の3つのパートを経て、自社の理念や戦略を深く理解します。この取り組みは社員同士での対話によって、企業アイデンティティに対する共感を深め、社員エンゲージメントを引き出すきっかけとなりました。更にワークショップの最後には社員1人ひとりが今日からどのような行動を起こすか具体的に書き込むことで、自発的なアクションを促します。味の素グループにおける取り組みは、グループとしての一体感の強化と個々の多様性を尊重を同時に築き上げる組織開発と言えるでしょう。

4. 組織開発に役立つツール 

ラフールサーベイは、「社員の状況の把握・分析」や「職場/チームの状況に応じた改善策提案」をしてくれる、組織開発に最適なサーベイツールです。漠然となりがちな組織課題を定量的に可視化できるため、PDCAを回しやすい設計となっています。

また、従来の社内アンケートなどでは見えにくい心の状態などを可視化することで、社員が安心して働ける環境づくりのお手伝いをします。社員が安心して働ける環境づくりは、企業の成長・拡大のための土台となります。まずは、社員一人一人にとって居心地の良い職場を整え、人材の定着と組織改善に繋げましょう。

ラフールネス指数による可視化

組織と個人の”健康度合い”から算出した独自のラフールネス指数を用いて、これまで数値として表せなかった企業の”健康度合い”を可視化できます。また、他社比較や時系列比較が可能であるため、全体における企業の位置や変化を把握することも可能。独自の指数によって”健康度合い”を見える化することで、効率良く目指すべき姿を捉えることができるでしょう。

直感的に課題がわかる分析結果

分析結果はグラフや数値で確認できます。データは部署や男女別に表示できるため、細分化された項目とのクロス分析も可能。一目でリスクを把握できることから、課題を特定する手間も省けるでしょう。

課題解決の一助となる自動対策リコメンド

分析結果はグラフや数値だけでなく、対策案としてフィードバックコメントが表示されます。良い点や悪い点を抽出した対策コメントは、見えてきた課題を特定する手助けになるでしょう。

141項目の質問項目で多角的に調査

従業員が答える質問項目は全部で141項目。厚生労働省が推奨する57項目に加え、独自に約84項目のアンケートを盛り込んでいます。独自の項目は18万人以上のメンタルヘルスデータをベースに専門家の知見を取り入れているため、多角的な調査結果を生み出します。そのため従来のストレスチェックでは見つけられなかったリスクや課題の抽出に寄与します。

19の質問項目に絞り、組織の状態を定点チェック 

スマートフォンで回答ができるアプリ版では、特に状態変容として現れやすい19の質問項目を抽出。質問に対しチャットスタンプ風に回答でき、従業員にとっても使いやすい仕組みです。こちらは月に1回の実施を推奨しており、組織の状態をこまめにチェックできます。

適切な対策案を分析レポート化

調査結果は細かに分析された上で適切な対策案を提示します。今ある課題だけでなく、この先考えられるリスクも可視化できるため、長期的な対策を立てることも可能。課題やリスクの特定から対策案まで一貫してサポートできるため、効率良く課題解決に近づくことができます。

部署/男女/職種/テレワーク別に良い点や課題点を一望化

集められたデータは以下の4つの観点別に分析が可能です。

・部署
・男女
・職種
・テレワーク

対象を絞って分析することで、どこでどんな対策を打つべきか的確に判断できるでしょう。また直感的にわかりやすいデータにより一目で課題を確認でき、手間をかけずに対策を立てられます。

5.まとめ

近年注目されている組織開発は、組織の人間が組織を良くしようと行う取り組みです。「人と人」の関係性に対するアプローチで職場の風通しの良さや、組織の目標達成力の向上に期待できるでしょう。今回は概念や手法、取り組み事例をまとめて紹介しました。

ラフールサーベイでは18万人以上のデータをもとに、従来のアンケートでは見えにくかったリスクや課題を多角的に抽出し可視化することができます。サーベイツールの導入により、面談では見抜けないような社員の本質を可視化することが可能です。社員個人の特性や性格、考え方まで把握できるため、誰もが働きやすい組織開発の手助けになるでしょう。

サーベイツールをお探しの方は、ぜひラフールサーベイを検討してみてください。

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