管理職のマネジメント支援、社員のセルフマネジメント向上に繋がった：株式会社ウィルゲートの「ラフールサーベイ」活用事例

株式会社ウィルゲートさまは、「ベンチャーの可能性を広げ、あらゆる挑戦を支援する」というビジョンを掲げ、Webマーケティング領域を中心にベンチャー企業を総合的に支援し、他にもセールステック、M＆A仲介など多岐にわたる事業を展開している企業です。

メンバー数200名弱、平均年齢30歳前後の若い組織、エンジニアも含む多様な人材が在籍している中で、管理職の支援、社員のケア、組織改善を目的に「ラフールサーベイ」を導入しました。

取締役 北林さま、マーケティンググループ プロモーションユニット 増田さまへ、「ラフールサーベイ」の導入の背景、活用方法・成果についてお話を伺いました。

管理職の支援と社員のコンディション把握が同時にできる優れたツール

「ラフールサーベイ」導入の背景について教えてください

北林さま：
2021年の夏頃から、コロナ禍の影響でリモートワークへの移行を進めていました。これは当社にとって大きなターニングポイントでした。

管理職のコミュニケーションスキルや社員のセルフマネジメント能力が重要になる中、当時の我々にはそのノウハウがありませんでした。

事業拡大に伴い多様な職種の人材が増え、社員のコンディション把握やコミュニケーションが難しくなっていたのが事実です。その時はGoogleフォームを用い、パルスサーベイの運用を試みましたが、権限設定をはじめ、データの整理や分析に限界を感じており運用が形骸化してしまいました。

さらに深刻だったのが、メンタル不調者の増加です。コロナ禍以前は年間２名程度だった不調者が、コロナ後の１年間で７名に増加しました。事業影響も甚大ですし、なにより社員の心身の健康維持に向き合える会社でありたかったため、社員のコンディション把握や分析にもっと投資する必要性を感じ、サーベイツールの導入を検討しました。

では、 「ラフールサーベイ」を選ばれた理由を教えてください

北林さま：
次の3点の実現を目指し、当社に合うサーベイツールがないか検討したところ、「ラフールサーベイ」が候補にあがりました。

① タイムリーな社員のコンディション把握と、それを活かした配置や制度設計
② 管理職へのマネジメント指針の提供
③ 社員一人ひとりのセルフマネジメント向上

「ラフールサーベイ」は社員のストレスやセルフマネジメント、管理職のマネジメント業務のサポートツールとして強みがあり、当社の意向とマッチしていると感じました。

ツール選定の際には、権限管理やデータ蓄積に対して柔軟に対応できる点も重要視しました。

実際、導入後１年間で様々な要望をラフール社には出させていただきましたが、カスタマーサクセスやサポート、開発のみなさまに柔軟に対応してもらえたことは大変ありがたかったですね。

施策後の変化をサーベイで数値化し、意思決定のひとつとしての材料に

導入後の運用、活用促進のために工夫したことがあれば教えてください

北林さま：
ショートサーベイを毎月、ディープサーベイを半年に１回実施し、全社員に回答を義務付けています。

結果の透明性を重視し、ショートサーベイの結果をマネージャーレベルまで公開しています。各マネージャーや社員一人ひとりが自走して、セルフマネジメントも含めてマネジメントできるようになってほしいのが理由です。

そのために、サーベイスコアが個人評価に影響しないことを明確に伝え、実際にそれを遵守しています。そして、経営陣や人事部門が結果に対する考えや今後の方針を発信し、組織文化の醸成につなげています。

また、対症療法ではなく原因療法を重視し、オリジナル設問機能を活用し、退職希望や異動希望、会社への意見を収集しています。

ただし、回答内容によって、本人が望まないコミュニケーションが生まれることは我々としての本意ではないため、人事部門として本音で回答しやすく心理的安全性が高い状態をつくれるように努力しています。

これらに伴い、人事部門のリソース強化も行いました。データ分析のスキルを持つマーケティング部門の優秀なアナリストを人事部門に異動し、データ分析の質と人事部門の生産性を向上させています。これは非常に重要な判断でした。

そして、サーベイ回答後のフォローアップ体制も整備しました。「ラフールサーベイ」による即時フィードバックに加え、人事部門が分析を行い、個別対応を実施しています。

サーベイの結果は、具体的にどのように活用されていますか？

北林さま：
まず、「ラフールサーベイ」の結果をもとに、独自の予測モデルを構築し、離職や異動希望、休職可能性について、早期に対応できるよう活用しています。

また、定期的なサーベイ実施により、組織の現状をリアルタイムで把握し、迅速な対応を可能にしています。

具体的には、マネージャーのマネジメント支援や１on１ミーティングの質の向上にも役立てています。サーベイ結果をもとに、より深い対話やフォローアップを行うことで、1on1ミーティングの質の向上に繋がっています。

加えて、人事施策の立案と効果測定にも活用しています。サーベイの結果をもとに新たな人事施策を立案し、その効果を継続的に測定・改善しています。

これらの結果は経営陣への報告と意思決定支援にも役立てていますね。月に１回、人事メンバーで結果を分析し、施策前後の数値の変化やケアすべき社員がいないかを確認しています。これらの内容は役員会でも共有しています。

さらに、サーベイ結果を公開し、改善策を社員から募ることで、ボトムアップの組織改善を目指しています。

コミュニケーションの質が向上し、１on１ミーティングがより意味のあるものに

サーベイを活用したお取り組みで、印象に残っているエピソードがあれば教えてください

増田さま：
約１年半前、中途採用者が増えた時期のサーベイの結果から、オンボーディング設計に課題があることに気がつきました。

「ラフールサーベイ」を通じて中途入社者の声を拾っていくと、「情報が乱立していてキャッチアップが大変」「自部門以外の人とコミュニケーションを取りたいが機会がない」「現場に出るのが早すぎる」というような声が聞こえてきたりしました。

人事部門として「できている」と思っていたことが、じつは課題として大きかったことを実感しました。「ラフールサーベイ」があったからこそ気づけた社員の声・課題でしたね。

中途採用者向けのオンボーディングプログラムを整備し、サーベイ結果を活用しながら、プログラムの効果を測定、改善を重ねていきました。 

結果として、3年ぶりに戻ってきた出戻り社員から「以前在籍していた時と比較して、オンボーディングがめちゃくちゃ進化していて、磨きこまれてていて感動しました！」と言ってもらえた時は、とても嬉しかったですね。

さらに、これら取り組みを「人事LT※会」という形で全社に共有しました。

意図としては、サーベイの意義を全社員に伝え、回答への意欲を高めるためです。全社会や役員陣からの発信よりも、もう少しライトな形で発信したいと考え、「人事LT会」として発信するようにしました。

サーベイ結果が実際の施策につながることを社員が実感し、回答への意欲向上にもつながったと感じています。

LT会※
Lightning Talksの略で、「稲妻トーク」とも呼ばれている。
勉強会やイベント、カンファレンスなどで行われる短いプレゼンテーションの形式。

実際の活用効果、「ラフールサーベイ」を評価している部分について教えてください

北林さま：
コミュニケーションの質が向上しましたね。従来の対話では得られなかった深い洞察を得られるようになり、より適切なソリューションの提供が可能になっています。

例えば、ライフステージの変化に伴う健康面の課題など、普段の会話では出てこなかった話題が浮かび上がってきました。

そして、マネージャーの対話力も向上したように思います。例えば1on1で、以下のやりとりがあったとします。

上司：「最近、調子どう？」
メンバー：「絶好調です！」

この場合、ここからなにかが生まれることって少ないと思うんですよね。

一方で、「ラフールサーベイ」があると、月次のスコアの変化をメンバーと一緒に見れるので、「ここのスコアが下がってるけど、なんか心当たりある？」というような具体的なコミュニケーションが取れるようになります。

そうすると「そういえば…」といった感じで、上司も本人も気づいていなかったような、心身の変化に影響を与えている要因の仮説を立てたりできて、より深いコミュニケーションが生まれるため、マネージャーの対話力の向上に繋がっていると感じます。

また、全体の離職意向や異動意向の約２割を早期に検知できるようになり、解決策の幅も広がりました。

よく言われる「ビックリ退職」は、経営者としても人事としても、とても悲しく悔しいできごとなんですよね。会社として向き合うべき課題や、本人に提供できる機会の選択肢については、退職を意思決定する前にしっかり話し合いたいと考えています。

今後「ラフールサーベイ」に期待すること、活用していきたいことなどがあれば教えてください

北林さま：
今よりももっと、社員ひとりひとりの資質や状況にあったソリューション提案や、組織ごとのデータ分析が実現できるといいなと考えています。

組織は刻一刻と状況が変わる生き物であり、ゴールのない旅とも言えます。当社が目指す理想の状態は、経営者や人事が主導するのではなく、一人ひとりの社員が自ら改善していける組織です。その雰囲気づくりが肝要だと考えています。

人事としては、サーベイの結果をもとに見解を伝え、社員との対話のきっかけを作る。その先に、社員から組織への改善提案が出てきたり、社員が人事と一緒に改善を推進していくようなサイクルができると、組織全体の改善意識が高まり、より良い文化や職場環境が実現できると信じています。

また、サーベイを通じて得られたインサイトを、単なる数字の改善だけでなく、実際の施策や制度設計に反映させていくことも重要です。例えば、先ほど話した中途採用者向けのオンボーディングプログラムのように、具体的な改善につなげていくことが大切だと考えています。

まだ道半ばですが、社員からどんどん提案が出てくるような環境を今後も作っていきたいですね。「ラフールサーベイ」はその重要なツールとして、今後も活用していきたいと考えています。