社員の声からはじまる組織改革、サーベイが導く人的資本経営の第一歩：山陰酸素工業株式会社の「ラフールサーベイ」活用事例

山陰酸素工業さまは、1946年創業、鳥取県に本社をおく各種ガス及び関連機器を取扱う企業です。現在は家庭用から産業、医療用など様々な分野で使用される高圧ガスと関連機器で山陰トップクラスのシェアを持ち、業務エリアは関東、九州まで広がりました。また、グループ企業は10社2組合でエネルギー、自動車、食品など幅広い分野の産業を手がけています。

2022年4月より、人材開発グループが発足。「社員の幸せにフォーカスした経営」の実現を目指し、前向きに働ける環境づくりや、社員の成長支援をはじめとした人的資本経営への取り組みが本格的に始動しました。

これらの取り組みの推進を目的に、山陰酸素工業をはじめ、グループ企業7社1組合で組織改善ツール「ラフールサーベイ」を導入。管理本部 人事部 人材開発グループ 朝山俊介さまに、導入の背景、活用方法・成果についてお話を伺いました。

網羅的に組織状態を把握でき、分析、対策立案がしやすい

「ラフールサーベイ」導入の背景について教えてください

朝山さま：
2022年4月より、人事部内に人材開発グループが新設されました。人材開発グループの主な業務は、サーベイの実施を含む人材育成です。研修の企画や構成など、会社として人材育成に投資を行っているところです。

人材開発グループ発足当初、まず目に見えづらい社員の状態や気持ちを可視化したいと考え、アンケートツールを使用して独自のサーベイを実施しました。多くの社員から意見を集めることはできましたが、分析や結果レポートの作成に多大な時間と労力を要しました。

さらに、明らかになった課題に対する具体的な対応策を見出すことが困難でした。そして、人的資本経営の重要性を学ぶ中で、定点観測の必要性は理解していましたが、使用していたアンケートツールでは限界を感じました。

そのタイミングで、網羅的に組織や社員の状態を定点観測ができ、分析がしやすく、レポーティング、そのあとの対策立案までができるツールを検討していました。

では、 「ラフールサーベイ」を選ばれた理由を教えてください

朝山さま：
そのような状況下で、当社代表の並河が経営者向けのマッチングプラットフォームでラフール社と出会い、「ラフールサーベイ」の紹介を受けたことがきっかけです。

当時抱えていた課題にもマッチしていましたし、情報収集の結果、口コミや評判も良好だったので検討候補にあがりました。導入に際しては、複数社のプレゼンテーションを受け、比較検討を行いました。

機能面はもちろん、導入後のサポート体制が充実しており、良きパートナーになれると思い「ラフールサーベイ」を導入しました。

「ラフールサーベイ」の導入企業数は現在累計で2,000社以上と聞いています。今後も導入社数が増えることを見越し、他社のデータを基にした業界偏差値比較、フィードバックなどにも期待しています。

課題に対しての早期ケア、適切な人事施策が行えるようになった

導入後の運用、活用促進のために工夫したことがあれば教えてください

朝山さま：
まずは導入のタイミングで、なぜサーベイを実施するのか、ラフール営業担当の方と綿密な打ち合わせを行ったうえで、全社員へ説明を行いました。

山陰酸素グループとして、10年後の2032年にありたい姿を描き、GROUP VISION 2032を策定しました。

「幸せをめぐらせよう。」をビジョンに掲げています。

ビジョン実現のため、ひいては組織をはじめ、社員の働く環境をより良くするための施策であることを丁寧に伝えました。

クラウドツールの利用に関して、リテラシーの観点から不安はありましたが、画面の見やすさ、操作性の良さのおかげで、管理者側、サーベイを受ける社員側ともに比較的スムーズに対応でき、運用の波に乗せることができました。

「ショートサーベイ」を月に１度、「ディープサーベイ」を半年に一度実施される中で、それぞれの具体的な利用方法を教えてください

朝山さま：
「ショートサーベイ」は毎月10日から20日の間で実施しています。これは主に定点観測を通して、低スコアや変化の著しい状態になっていないかをチェックするために使用しています。

どこか気になる結果が出た場合は部署長に声をかけるようにして、早期ケアに取り組むよう働きかけています。すぐに解決策が見つかるわけではありませんが、まずは状況を共有し、把握してもらうことが大切だと考えています。

ただし、部署長がどのように声をかけるべきかも難しい課題です。そのため、現在管理職向けに1on1トレーニングなどを実施しており、管理職育成を進めています。

「ディープサーベイ」は、社員のメンタル・フィジカル・エンゲージメントの状態や、組織への理解、上司、同僚との関係値、ハラスメントリスクや離職リスク傾向など、網羅的に組織の状態を把握できるので、組織全体の状態把握をするために使用しています。

結果は29部署単位でレポーティングし、私から部署長へ直に結果をフィードバックし、特に注意が必要な部署には個別面談を行っています。このレポーティングはラフール社に依頼し、第三者の客観的な視点を取り入れるようにしていますね。

直近、最も注意を払っているのはハラスメントの問題です。また、高ストレス者へのケアも大きな課題ですね。

人間関係は良好なようですが、なぜハラスメントリスクや高ストレス者の判定がでているのか、関連しそうなデータと掛け合わせて考察しています。まだ検討段階ではありますが、これらの問題は非常に重要な考察材料となっています。

また、経営方針の浸透度や組織への信頼度なども注視しています。これらは会社の健全な運営に不可欠だと考えており、研修などでも意識的に取り上げるようにしています。

納得感から生まれた、管理職の意識変化

オプションの有料フィードバックレポート、サーベイ読み解き方研修を実施されています。実施背景や成果について教えてください。

朝山さま：
まず有料フィードバックレポートについては、管理画面で得られるデータを共有するだけでは説得力に欠けると考えました。

各部署長に示す際、言語化・明文化されていないと十分な説得力がないと感じたため、しっかりと現場の方々が気づきを得られるよう、結果に対しての総評、Good・More項目、それらに対するプロ視点でのアドバイスを作成していただくようにしています。

まずは結果に対しての納得感をもってもらうことが、重要だと考えていました。

サーベイ読み解き方研修については、主に二つの目的がありました。

一つ目は部署長にサーベイの運用、活用についての興味を持ってもらうこと。

二つ目は、部署長が課題解決のために考えを巡らせるきっかけを作ることです。専門家に適切に指導していただくことで、これらの目的を達成できると考えました。

実施後の所感としては、ワークシートを利用したグループワークを行ったことで、自部署の課題から解決案まで、当事者意識を持って可視化することができたと感じます。今後、各部署それぞれが課題解決に向かうことのできる自立した組織づくりを目指したいと考えます。

「ラフールサーベイ」を評価している部分、実際の成果や今後の展望を教えてください

朝山さま：
現在、我々を取り巻く環境は、あらゆる分野で急速に変化しており、それに伴い人々の価値観も急速に変化しています。

多くの現代企業同様に、当社においてもこの変化に対応することは急務であり、会社という組織を維持、発展させるために重要となる「人材」について深く考えていく必要があります。

人的資本経営において「組織サーベイ」は、現代企業においてのマストアイテムとなります。

「ラフールサーベイ」を単なる調査ツールではなく、組織改善と人材育成の基盤として位置づけ、積極的に活用しています。特に、定量的なデータに基づく定点観測と、それらをもとにした具体的な施策立案・実施のサイクルをまわしやすくなった点を高く評価しています。

他にも、ハラスメントリスクや高ストレス者ケアなど、具体的な課題が明確になりました。また、経営方針の浸透度や組織への信頼度も数値化して把握できるようになったため、管理職の意識改革にも徐々に繋がってきています。

また、導入時に3年間で「職場ラフールネス指数」を3点上げるという目標を掲げました。結果として、この1年の運用を通して「職場ラフールネス指数」が0.5点上昇しました。

導入からまだ1年余りですのでこれからが本番だと考えていますが、この1年は種まきの状態である中、着実に成果に結びついていることは大変嬉しく思います。

今後もしっかりと運用を行い、前向きに働ける環境づくりや、社員の成長支援に繋げていきたいです。