データに基づいた人事施策で、組織改善と従業員の早期ケアを実現：株式会社アールアンドアールの「ラフールサーベイ」活用事例

株式会社アールアンドアールさまは、主に同業者向けに建設機械関連の卸レンタルや、産業機械、イベント用品のレンタル、中古機械の販売などを手がけている会社です。

社員数200名、多拠点に事業所を抱える中で、社員のケア、組織改善を目的に組織改善ツール「ラフールサーベイ」を導入。総務人財部 総務課 課長 高橋さまに、導入の背景、活用方法・成果についてお話を伺いました。

より深く、包括的に組織状態を把握し、改善ができる

「ラフールサーベイ」導入の背景について教えてください

高橋さま：
2021年10月に「ラフールサーベイ」を導入しました。

当時従業員数が200名を超え、コロナ禍の影響もあり業務内容だけではなく、社員の内面のケアが必要だと考えていました。また、全国各地に事業所があるため、目が行き届きづらく現状把握が難しいとも感じていました。

「ラフールサーベイ」導入前は従業員満足度調査による対応を行っており、一定の効果は感じていました。しかし、運用を進める中で課題が複雑化し、より今の状況、この先に合ったツールがないかを探したところ「ラフールサーベイ」に出会いました。

では、 「ラフールサーベイ」を選ばれた理由を教えてください

高橋さま：
従業員満足度だけではなく、特に、社員のメンタル・フィジカル・エンゲージメントの状態を把握できる点に魅力を感じました。さらに要因分析を通した課題解決ができることも当社のやりたいことと合致し、「ラフールサーベイ」の導入を決めました。

以前から働き方改革関連法の改正など、法改正には都度対応していたのですが、制度の見直しや施策の実施前後での効果検証が必要とされていたので、そういった意味でも「ラフールサーベイ」で包括的に組織状態を把握できるのはとてもありがたいですね。

また、アンケート自体も非常に完結且つ画面も見やすく使いやすいため、社員の負担にならないことも決め手になりました。

導入後の運用、活用促進のために工夫したことがあれば教えてください

高橋さま：
半年に一回のディープサーベイと、毎月に一回のショートサーベイを実施しています。

半年に一回所属長と面談があるため、面談前にディープサーベイを実施し、結果を面談で活用しています。ショートサーベイは、短いスパンで変化のある、社員のメンタル、フィジカル、エンゲージメントの状態をしっかり追えるように実施しています。

導入時に活用促進のため全国の所属長向けに説明会を開催し、サーベイツールを導入した目的と意図を丁寧に共有しました。

また、年間計画に組み込んで運用する旨を伝え、会社として大事な施策であることを強調したことにより、導入から現在まで約95％以上と高い回答率を維持できています。

気づきにくい課題が発見できた、外部の視点

サーベイの結果は、具体的にどのように活用されていますか？

高橋さま：
研修の効果測定や、社員の状態把握、イベント実施前後の満足度、女性活躍推進施策の効果確認などに活用しています。

特にディープサーベイは、例えばエンゲージメントのスコアに繋がる因子、設問回答の内訳、部署、性別などをセグメントして分析できるため、対策立案がグッとしやすくなりました。

また、社員の状態を把握する意図でサーベイを実施する場合、あえて繁忙期や負担がかかりやすい時期に回答期間を設けることで、今の会社のベースの状態を把握できると考えています。その上で、本質的な課題、優先的に解消しなければいけない課題を洗い出すことで、より実態に即した対策がうてるようになりました。

また、ラフール社のコンサルティングサービスを利用させていただき、プロの目からも分析のアドバイスをいただいています。もちろん我々でも分析は可能でしたが、外部の視点が入ることによって、社内だけでは気づきにくい傾向や課題が発見できると感じていました。

結果を分析する上で、スコアや社内情報に加え、社会のトレンドや年代による価値観傾向なども考慮する必要があると、コンサルティングサービスを通じて学びになったことも大きな利点ですね。

課題が深刻化する前に、先取りして対策ができた

サーベイを活用したお取り組みで、印象に残っているエピソードがあれば教えてください

高橋さま：
見えてきた課題に対して、人事制度の見直しや、各種研修の実施、ハラスメント相談窓口の設置など、様々な施策を実施しています。

具体的には、スポット的なキャリア面談の実施、1on1面談やキャリアシートの運用、入社から定着、活躍までのオンボーディング設計などです。

直近では、ショートサーベイの結果から、毎月の変化を見ながら動向を追うマネジメント体制を構築し、若年層のトレンド把握、メンタル・フィジカル面でリスクの高い従業員の早期発見、会社方針の理解度の職階別分析などをしながら、面談に活かしています。

実際に社員面談をする際は、サーベイ結果を参考にはしつつも、その内容に直接触れることはせず、自然な会話で状況を把握するよう心がけています。

例えばあるケースでは、エンゲージメントが急降下した社員と面談しました。その社員が新規拠点に異動したタイミングだったため、体制面などがまだ整っていなかったことが分かり、人事部門含め、所属長と連携をとりながらケアすることで、調子を取り戻していきました。このようなケースはサーベイを活用していなかったら離職リスクにもなり得ていたので、早めの対応ができてよかったですね。

データに基づいた人事施策により、効果的な対策に繋がった

実際の活用効果、「ラフールサーベイ」を評価している部分について教えてください

高橋さま：
大きく２つあります。

まず、社員の状態を数値化し、詳細にモニタリングできるようになりました。

次に、データに基づいた人事施策を実施できるようになったことで、より効果的な対策がうてるようになりました。

具体的な効果としては、サーベイを活用した取り組みにより、退職者の割合が減少し、定着率が高まりました。

「ラフールサーベイ」は、結果の集計も簡単にできるため、人事部門の業務効率化に繋がり、会社・社員に還元できていると感じています。

また、幸いにも当社は管理職が人事施策に非常に積極的なので、会社の文化や風土によるところが大きいと感じています。上司の背中を見て育つ文化が根付いており、それが人財育成や組織運営に良い影響を与えています。

そのため引き続き、管理職、所属長にとっても「ラフールサーベイ」を有効活用したマネジメントをしてもらえるよう工夫していければと思います。

今後「ラフールサーベイ」に期待すること、活用していきたいことなどがあれば教えてください

高橋さま：
「ラフールサーベイ」を導入してからの2年間で、データに基づいた人材マネジメントの重要性をとても感じました。

経営層の参画や、サーベイやコンサルティングの活用、具体的な施策への落とし込み、そしてなにより、管理職の理解と協力が得られる組織文化があったからこそ、ここまで運用を進めてこられたと思います。

今後の展望としては、サーベイ活用のプログラムをより確立し、組織として盤石な体制を作りたいと考えています。また、福利厚生充実化の一環として「ラフコイン」の導入も検討しています。

これからは、社員一人一人のセルフマネジメント力を更に上げることが大切だと感じており、サーベイの結果を社員自ら活用し、自身の状態を把握・改善できるような仕組み作りを目指しています。

これらの取り組みを通じて、今後も社員のウェルビーイングと組織力の向上を目指し、総務人財部一同、努力を続けていきます。特に、遠隔地拠点での社員のケアや職種による傾向への違いの対応など、新たな課題にも取り組んでいきます。