エンゲージメント向上と人的資本経営を両輪で実現する持続的成長戦略：株式会社フォーバルのラフールサーベイ活用事例

株式会社フォーバルさまは、中小・小規模企業の経営支援を手がける次世代経営コンサルティング企業です。「新しいあたりまえ」を創造し、日本経済の持続的発展に貢献することをミッションに掲げ、1980年の創業以来、情報通信とコンサルティングを融合したサービスを提供しています。2025年現在、東京都渋谷区に本社を構え、連結で約2,424名の従業員を擁する上場企業です。

同社ではESG経営の一環として人的資本経営に注力していますが、ストレスチェックの結果を有効活用できていないという課題があり、組織の状態を可視化し、社員のマネジメントへの活用やエンゲージメント向上のために、2022年に「ラフールサーベイ」を導入しました。

グループ人財戦略統括部 人事部部長 貞苅さま、同部副部長 今泉さまに、「ラフールサーベイ」導入の背景、活用方法・成果についてお話を伺いました。

デジタルとアナログの融合による伴走支援が決め手に

「ラフールサーベイ」導入の背景について教えてください

貞苅さま：
2022年当時、ストレスチェックは法的義務として実施していましたが、結果を分析して活用できていないという課題がありました。「義務だからやる」だけでは意味がない、社としても人事部としても利活用しないともったいないという問題意識が強くありました。

当社の顧客企業には財務・経営状態を数字で可視化し改善提案まで行っているにもかかわらず、自社の組織状態は見えずにデータを有効活用できていない。この矛盾が経営として大きな課題となっていました。

また、組織規模の拡大に伴い、部門ごとの状態や課題の差が顕在化し、属人的な感覚だけでマネジメントを判断する限界も見えてきました。数字で状態を把握し、その結果をもとに改善アクションへつなげる仕組みが不可欠だと感じ、「ラフールサーベイ」の導入に至りました。

では、「ラフールサーベイ」を選ばれるまでのプロセスを教えてください

貞苅さま：
当社が求めていたのは、単なる組織状態の把握・数値の測定をできるツールではありません。ツールを活用し、組織状態を把握し、数字をどう活用し、どのように改善施策へ落とし込むかまでを伴走してくれるパートナーです。

「ラフールサーベイ」を提供するラフールさまは、サーベイツールの提供に加えて、専門コンサルタントによる数字の読み解き方支援や施策提案までを提供されています。もちろんツールの良し悪しや当社が実現したいことを叶えられるかの精査もしましたが、経営や現場が迷わず行動に移せる体制が整えられると思い、「ラフールサーベイ」の導入、ラフールさまの支援をお願いすることにしました。

ツールだけではなく、当社が顧客に提供している「伴走型支援」とも価値観が重なったことも、大きな決め手になりました。

経営層の強いコミットメントと部門別ランキングでマネジメント層の意識変化に繋がった

ディープサーベイ・ショートサーベイの具体的な活用方法を教えてください

貞苅さま：
ディープサーベイは2月と8月の年2回、全社員を対象に実施しています。特に8月は前年同期との比較を重視し、部門ごとに数値の推移や傾向を洗い出します。

改善が見られた部署は施策を深掘りし、悪化した部署は要因を分析します。原因が人員配置なのか、業務負荷なのか、コミュニケーションの質なのかを深掘りし、部門ごとの改善計画に落とし込みます。翌年同時期に再度検証するというPDCAサイクルを確立しました。

さらに、分析後には各部門でミーティングを行い、具体的な施策を決定します。たとえば、残業時間削減に向けた業務フローの見直しや、若手社員の意見を吸い上げるための定期座談会の設置など、サーベイ結果を直接改善施策へつなげています。

ショートサーベイは毎月1回、継続的に実施しています。個人のコンディション変化を細かく捉える重要な仕組みです。スコアが急落した社員には即時に面談を実施し、業務環境や人間関係、プライベートの変化まで丁寧にヒアリングします。本人が声を上げにくい課題や、組織の“目に見えない変化”を早期にキャッチすることで、突発的な離職や長期休職を防いできました。

ラフールさまにも「数字がガクッと下がった時は要注意です」「なかなか回答してくれない人は不満を抱えていたり、退職予備軍の可能性もあります」とアドバイスがありましたが、実際その通りでした。一番怖いのは突然「辞めます」と言われることなので、その予兆を掴めるようになったのは大きいですね。

また、社長をはじめとする経営層は、ディープサーベイの全項目・全部署のレポート結果を読み込んで、会議の冒頭で「ここは良かったけど、ここが課題だね」と言及することもあります。データを見て自分なりに分析をされており、いろんな情報と照らし合わせて答え合わせをしているようです。さらに、部門ごとのスコアをランキング化し、公開する仕組みを導入しました。

順位が下がった部署には、想定される理由と改善策の提示を求めます。数値という客観的な事実があるため、議論が主観に流れず、解決策も実行可能な形に落とし込まれます。

このランキングは、現場にとってモチベーションと危機感の両方をもたらします。上位部署はランキングを維持するために振り返りの徹底や施策に工夫を講じています。下位部署は上位部署の施策を参考にしながら、改善を繰り返します。結果として、部署間で健全な競争意識が生まれ、全体の底上げにつながっています。

実際に、前年下位だった部署が半年後にトップ3入りを果たすなど、数値を活用した改善の成果も出ています。

今泉さま：
経営が「ラフールサーベイ」の結果を注視していることが伝わると、マネジメント層の意識が変わりましたよね。

貞苅さま：
そうですね。マネジメント層が「ラフールサーベイ」のデータを1on1にも活かしていますし、こういった活用の仕方やサーベイ結果をどう読み解いて解釈するかも、ラフールさまのご支援の賜物です。

私自身、全部署のレポートに目を通し傾向を分析しつつ、人事部のスコアが良いとホッとします（笑）。

マネジメント層や衛生委員会との連携・継続的な働きかけで、1,000名規模では高水準の回答率93.77%を実現

サーベイ実施において、工夫された点や改善がみられた例はありますか？

今泉さま：
運用から３年を経てサーベイ回答率は88.1%（2023年8月）→ 93.77%（2024年8月）と年々高まっています。

回答率向上の工夫の一つとして衛生委員会との連携です。人事部からの案内やリマインドだけだと「また人事から連絡がきた」となってしまうので、衛生委員からも声かけをしてもらっています。

特にディープサーベイを実施する前に衛生委員会で事前に回答促進・アナウンスをしてもらえるよう協力を依頼しています。各事業所で積極的に声かけしてもらい、適宜回答状況を共有して「今、回答率は◯パーセントです！」などと伝えると、衛生委員が自主的に働きかけてくれるようになり、結果回答率の向上・高水準の維持につながっています。

貞苅さま：
また、マネジメント層の旗振りも大きく作用しています。サーベイ実施当初は回答率が低い部門もありましたが、「ラフールサーベイ」の活用方法が分かってくると大きく状況が変わりました。「ラフールサーベイ」をマネジメントのプラス要素として利用できるとストンと落ちてからは、未回答のメンバーには積極的に回答のアナウンスをしてくれるようになりましたね。

今泉さま：
その他にも、育児支援制度を大幅に拡充した結果、男性育休取得率は100%になっています。制度を使った社員から「本当に嬉しい」と直接コメントをもらえるようになりました。今では「どれくらい長く取るか」が話題になるくらい、文化として定着しています。1週間じゃ奥様孝行にならない、1ヶ月は取らないと、みたいな（笑）。

「ラフールサーベイ」の運用を通して、こうした副次的な成果にもつながっていると思います。

更なる人的資本経営の実現に向けて、エンゲージメントスコアを評価対象に

中期経営計画における「ラフールサーベイ」の位置付けを教えてください

貞苅さま：
エンゲージメントを高めないと会社がこれ以上伸びていかない、事業は伸びているけど生産性が高まっていないという課題を感じています。

人が関わる事業なので、ドライブをかけるにはエンゲージメントを高めることで生産性も高まるのではないかと考えています。

今年度からカンパニー制への移行しており、各カンパニー長の評価にエンゲージメントスコアを組み込む予定です。売上・利益をさらに高めていくためにカンパニー長の仕事は、社員のエンゲージメントを高め、パフォーマンスが高い組織を作ること。そのKPIとして「ラフールサーベイ」を活用していきたいと考えています。

そして、エンゲージメントを経営指標として活用するため、原因分析の解像度を高めていきたいです。質問項目ごとに分析し、部門特性に合わせてより効果的な改善をできるような体制を構築予定です。

サーベイや伴走支援を人事部だけで活用しても意味がない。経営層が注目し、マネジメント層が自分事として捉え、会社全体で底上げしていく。そのきっかけとして、「ラフールサーベイ」のデータ分析や、ラフールさまの伴走支援は当社の人的資本経営において非常に効果的です。

私は、フォーバル勤続31年となります。31年間働き続けられた理由は会長・社長をはじめ、ともに働く仲間の存在が大きかったです。良い組織文化を定量化・言語化し、全社に広げ、今いる社員や時代に合わせた改善を通じ、フォーバルらしい強い組織文化を創っていきたいと思っています。

引き続きこうした取り組みを積み重ねることで、人的資本経営の質をさらに高め、持続的な成長を実現していきます。