SES事業だからこそ必要な、サーベイを活用した従業員エンゲージメント向上と健康経営：株式会社ダブルクロップのラフールサーベイ活用事例

SES事業を展開する株式会社ダブルクロップさまは、従業員の大半が顧客先に常駐する働き方となっているため、社員の状況把握が課題となっていました。

そこで、従業員の健康管理とエンゲージメント向上を目的に、2021年より「ラフールサーベイ」を導入。ストレスチェックと従業員サーベイを統合的に実施することで、データに基づいた施策展開を実現しています。

2024年には渋谷に本社を移転し、社員専用のジムを併設するなど、健康経営への取り組みをさらに加速。3年後の離職率12%という目標を掲げ、従業員満足度の向上に努めています。

取締役 五十嵐さまに、「ラフールサーベイ」導入の背景、活用方法・成果についてお話を伺いました。

組織全体の状態を幅広く把握でき、深く分析できる。エンゲージメント向上と健康経営を両立できるバランスが魅力

「ラフールサーベイ」導入の背景について教えてください

五十嵐さま：
SES事業を展開する当社では、多くの従業員が顧客先に常駐して業務を行っています。導入当時はコロナ禍でリモートワークが増え、従業員の状況把握が以前より難しくなっていました。そのため、定期的に従業員の状態を把握できる仕組みの必要性を強く感じていました。

同時に、社員数も増えてきたタイミングで法的に義務付けられたストレスチェックへの対応が必要となりました。これらの課題を対応できるサービスがないか検討していたところ、「ラフールサーベイ」に出会いました。

では、「ラフールサーベイ」を選ばれた理由を教えてください

まず、料金面での魅力がありました。そして、従来のシステムより安価でかつ、メンタル、フィジカル、エンゲージメント、上司・同僚との人間関係、職場環境、ハラスメントや退職リスクなど、今まで把握できなかった組織全体の状態を網羅できる機能面を兼ね備えていた点が選定理由です。

また、変化のしやすいメンタル、フィジカル、エンゲージメントを短いスパンで定点観測できるショートサーベイを使える点も魅力的でしたね。

加えて、産業医の紹介サービスも併せてご提案いただけたことも大きな決め手となりました。紹介していただいた産業医の方は、3ヶ月に1回定期的に来社してくださり、従業員の健康管理に関する研修なども実施していただいています。

産業医との連携をきっかけに、会社全体で健康経営を推進していこうという機運が高まりました。2024年の本社移転の際には、健康経営の観点から、オフィス設計にも様々な工夫を取り入れました。例えば、社員専用のジムやマシンピラティスを設置し、パーソナルトレーナーも社員として採用しています。また、禁煙手当を新設するなど、従業員の健康増進に向けた施策も積極的に展開しています。

SES業界で高水準のスコアを維持。サーベイの結果をもとにしたSES事業ならではの組織編成とは

ディープサーベイ・ショートサーベイの活用方法を教えてください

五十嵐さま：
ディープサーベイは年1回、ショートサーベイは3ヶ月に1回実施しています。従業員の負担感を考慮しながら今後は年2回に増やすことも検討しています。

サーベイ結果は、まず総務人事で取りまとめ、私が全体を確認する形を取っています。現状個人の回答内容については管理職にも共有しておらず慎重なアプローチを心がけています。プライバシーへの配慮から、個別の回答内容をあまり深く見ないようにしていたことが理由です。

ゆくゆくは、マネージャーとの連携強化が必要となってくるので、マネージャーへの詳細な結果の共有、具体的なアクションプランの策定や実行を進めていきたいと考えています。

また、当社では、従業員約120名を10の技術部門に分けて管理しています。特徴的なのは、常駐先ではなく、マネージャーとの相性を重視して部署を編成している点です。これは、SES企業では珍しい組織体制だと思います

一般的なSES企業では、同じ常駐先の社員を同じ部署として管理することが多いのですが、常駐先は半年程度で変わることも多く、その度に部署が変わってしまうと、社員の所属感や安定感が損なわれてしまいます。

そのため、当社ではマネージャーとの相性やコミュニケーションスタイルを重視した組織編成を行っています。

サーベイ結果を見ると、部署によって多少スコアに差が出ることがありますが、これはマネージャーの特性が影響している可能性があると考えています。

加えて、当社の特徴として、業務委託社員の方々にもサーベイを実施していることが挙げられます。現在20-30名ほどいる業務委託社員の中で、希望者にはサーベイを回答していただいています。雇用形態に関係なく、働く人全員の声を聞くことを大切にしています。

導入・運用後、社内での変化、活用を通して得られた成果はありますか？

五十嵐さま：
全体的にスコアは安定して高い水準を維持できています。特に組織との関係性や人間関係の項目については、SES業界の中でも高いスコアを維持できています。

離職率に関しては、2023年ごろは若干上昇傾向にありましたが、これはコロナ後の影響もあると考えています。ただし、業界平均と比較すると依然として低い水準を維持できています。SES事業の特性上、キャリアアップを目的とした転職は避けられない面もありますが、できる限り社内でのキャリア形成をサポートできる体制づくりを心がけています。

社内コミュニケーションの活性化にも力を入れています。ひとつ例をあげると「ニックネーム文化」を導入しており、役職に関係なく気軽に話せる雰囲気づくりを心がけています。

また、社員旅行は任意参加ですが、7〜8割という高い参加率を維持できています。純粋に「楽しい」という実感が社内に浸透しているからだと考えています。コロナ禍でも規模を調整しながら継続的に実施し、現在は国内・海外の2コース制で運営しています。

マネージャー連携を強化し、さららなる組織基盤の構築へ

今後の目標、展望についてお聞かせください

五十嵐さま：
サーベイの運用面では、マネージャーとの連携強化が課題だと考えています。現状、マネージャーへの結果共有は行っているものの、具体的なアクションプランの策定や実行については、さらなる改善の余地があると感じています。

サーベイの実施についても長期的な運用を続けていく中で、回答が慣れてきてしまう面もあるため、質問内容やフォーマットの工夫が必要だと感じています。より短い質問数で、頻度を上げて実施するなど、柔軟な運用方法を検討していきたいと考えています。

また、当社では業務委託社員も含めて約120名の従業員がいますが、社員のサーベイ回答率はほぼ100%を維持できています。この高い回答率を維持しながら、より効果的な施策立案につなげていきたいと考えています。