エンゲージメント向上と働きやすい環境づくりへの挑戦：株式会社オートバックスデジタルイニシアチブの「ラフールサーベイ」活用事例

株式会社オートバックスデジタルイニシアチブさまは、全国約600店舗を展開するオートバックスの店舗システムをはじめ、本部の会計システムや物流システムなど、グループ全体のITをトータルでサポートしている企業です。

株式会社オートバックスセブン（以下、オートバックスセブン）のIT部門が独立し、その後2009年から富士通株式会社（以下、富士通）との合弁会社として事業を展開。2023年４月にオートバックスセブンの100%子会社となり、株式会社ABシステムソリューション（以下、ABSS）から社名を変更して新たにスタートしました。

オートバックスセブンIT部門との組織統合という大きな組織変更のタイミングで、社員の声を可視化、エンゲージメントを高め、働きやすい環境づくりを構築するために「ラフールサーベイ」を導入。

取締役 奥富 光司さまに、導入の背景、活用方法・成果についてお話を伺いました。

組織統合後の社員の不安や期待を可視化したい

「ラフールサーベイ」導入の背景について教えてください

奥富さま：
2023年4月の組織統合では、単に組織を分けたままにするのではなく、同じ業務を担当するメンバー同士で部門を構成しました。

組織統合以前は、発注者、受注者という階層的な関係でした。例えば店舗システムの担当がオートバックスセブンとABSSの両方の組織にいて二重構造になっていたため、それらを一つの組織にまとめ、同じシステムを担当するメンバーを一つのチームにまとめました。

環境の変化、新たにスタートを切る中で、社内でなにが起きているのか、社員の声をきちんと可視化し、エンゲージメントの動向を注視していかないと、適切な人事施策を打てないと考えたのです。

組織統合が発表される2024年3月頃からサーベイの検討をはじめ、同年6月からサーベイを実施したかったこともあり、かなり早いペースで検討を進めました。

組織変更や会社の方向性については事前に社員に説明していましたが、なるべく早くエンゲージメントの状況を把握したいという思いがありました。

深い分析と日常的なモニタリングができるバランスの良さが決め手に

では、 「ラフールサーベイ」を選ばれた理由を教えてください

奥富さま：
「ラフールサーベイ」を含め、計4社のツールを比較検討しました。

「ラフールサーベイ」選定の決め手となったのは、組織状態の深い分析と、匿名・実名の使い分けができ社員の日々の変化のモニタリングができる、この両観点を兼ね備えていた点です。

組織状態の深い分析にあたるディープサーベイは、エンゲージメントをはじめとし、メンタルやフィジカル、上司部下との関係、経営への信頼感など、社員・組織状態を網羅的に把握できる点が良かったです。

社員の日々の変化のモニタリングをできるショートサーベイは、社員のメンタル、フィジカル、エンゲージメントの状態を月に一回のペースで把握できる点が良かったと感じています。

また、回答を匿名・実名と選択できるため、ディープサーベイとバランスをとりながら、ショートサーベイでは実名での回答を募れる点が魅力的でした。

以前使っていたサーベイは完全匿名で、誰が回答したかわからない仕様でした。そのため、フィードバックが難しく、回答率を上げるのに苦労していました。一方、「ラフールサーベイ」は匿名・実名の使い分けができ、より効果的なフォローが可能だと感じました。

他社ツールでは、デイリーで短い質問のサーベイを提供していましたが、それだけでは深い分析が難しい。逆に別のツールだと質問数が多く、年1回程度の実施が標準です。定期的な状況把握という意味では物足りなさを感じました。

普段の環境変化を把握できないと、離職などの問題に繋がりかねません。その点、ラフールサーベイは深い分析と日常的なモニタリングの両方ができる。当社の利用目的に沿ったツールは、検討した結果４社の中で「ラフールサーベイ」のみでした。これが最大の決め手でしたね。

分析→施策立案→フィードバックの徹底が運用の波にのせるコツ

導入後の運用、活用促進のために工夫したことを教えてください。

奥富さま：
ディープサーベイは年2回実施しており、結果が出たら必ず部門長に分析と施策立案を指示しています。さらに、毎月の幹部会議で各部門長が「ラフールサーベイ」の状況と施策について報告する時間を設けています。

各部門でも月次の部門会議で、分析結果や対策について必ずフィードバックするよう徹底しています。フィードバックがないと回答率が下がってしまうからです。

ショートサーベイについては、25ポイント以上の変動があった場合は特に注意してウォッチしています。そういったメンバーには必ず上司が1on1を実施します。また、上司には言いづらい内容もあるでしょうから、クロスでの1on1も定期的に行っています。

ABSS時代からのメンバーは、以前からエンゲージメントサーベイを実施していたので操作や読み解きに慣れていましたが、オートバックスセブンから来た幹部・部門長は初めての試みでした。

そこで、最初のサーベイ結果を基に、部門長会議でディスカッションを行ったり、分析のための説明資料を作成したりして、運用方法の共有を進めました。

組織統合のタイミングでサーベイを実施する意義をしっかり説明できたことが、スムーズな導入・運用につながったのかもしれません。

オリジナル設問をうまく活用いただいています。利用目的や実施してみての感想を教えてください。

奥富さま：
最初の１年は標準の設問で運用していましたが、徐々に慣れが出てきたことを感じ、今年６月からオリジナル設問を追加しています。

例えば、ショートサーベイでは「現在なにか困っていることはありますか？」という項目を追加しました。実名での回答なので、上司に言いたくないという回答もありますが、それはそれで良いのです。家庭のことも含めて、今困っていることを正直に書いてもらうようにしています。

困りごとを書いてくれるということは、解決への期待があるということです。ただ放置すると不満につながりますから、内容に応じて幹部と連携し、1on1などでフォローするようにしています。

ディープサーベイでは、「仕事でやりがいを感じることを教えて下さい」、「今年成長したな、と感じるポイントはなんですか？」、「所属部署の自慢出来るところを挙げて下さい」といった仕事のやりがいに関する設問を追加しました。

IT企業として、一人一人の成長が非常に重要です。年々どのくらいスキルアップできているか、自己成長を実感できているかを把握したいと考えています。

分析してみると、若手は新しいことを学ぶ機会も多く成長実感が高い一方で、ベテラン層は成長実感が低い傾向にあることがわかりました。ベテラン社員にどのように成長機会を提供していくか、新たな課題として見えてきています。

サーベイの結果が共通言語となり、組織の一体感が向上

導入・運用後、社内で変化はありましたか？

奥富さま：
この1年半を振り返ると、確実に組織の一体感は高まっていると感じます。

今までは表情や言動でしか把握できなかったストレスや満足度が、「ラフールサーベイ」のおかげで定量的な数字で見えるようになりました。

特に若い幹部が多く、より良い会社にしたいという思いが強いので、課題が数字で確認できることで対策も打ちやすくなっています。

また、「ラフールサーベイ」という言葉が社内の共通言語になって、皆が同じサーベイの結果を見ながら会話ができる。これは非常に良いことだと感じています。

継続してご利用いただいての感想や、機能面、サポート面で評価いただいている部分を教えてください

奥富さま：
結果に対して部署や年齢、入社歴など、様々な切り口での分析機能が充実していると感じます。

併せて、業界比較機能も非常に参考になっており、「ラフールサーベイ」では業界全体での”今”の立ち位置がわかります。実際、全社の目標として偏差値を上げることをKPIに設定しています。

そのほかにも、結果に対する回答の内訳を把握できること、ストレスチェック機能も同時に実施できることなど、深い分析ができ、ひとつのツールで完結できる点など、非常に満足しています。

今後の目標、活用展望についてお聞かせください

奥富さま：
長期的な利用を考えています。ただし、継続するためには回答者から正しい回答を得られる工夫が必要です。面倒くさい、またか。と思われないよう、フィードバックをしっかり続けることが重要だと考えています。

サーベイが単なるツールになってしまわないよう、引き続きオリジナル設問なども工夫しながら、より良い活用方法を模索していきたいと考えています。特に採用面では、人材の確保も重要ですが、私たちとしては退職者を減らすことに注力したいと考えています。

IT業界は人材の流動性が高く、採用自体はある程度可能です。しかし、採用した人材にいかに長く活躍してもらえるか。そのためにも、「ラフールサーベイ」を通じて社員の声に耳を傾け、より良い職場環境を作っていきたいと思います。