戦略人事とは?正しい概念の解説と企業導入事例を紹介

昨今の日本経済における様々な課題を解決する手段の1つとして「戦略人事」が注目されています。

その一方で、
「聞いたことはあるけど、どういうものなのかよくわらかない」
「これまでの人事戦略とはどう違うの?」
「導入する際にはどんな取り組みが必要なんだろう」

と感じる方もいるかもしれません。

実際、世界の大企業では導入が進んでいますが、日本ではまだ導入事例が少ないため導入には頭を抱える方も多くいるでしょう。効果的な導入のためにも、まずは正しい概念や目的の理解を深めておきたいものです。

そこで今回は、戦略人事の概念や目的、そして実現するための取り組みについて、企業の導入事例を併せて詳しく紹介します。戦略人事の導入を検討しているマネジメント層の方や、人事担当者の方のお役に立てれば幸いです。


1.戦略人事とは

戦略人事とはどんな体制を指すのか、以下の項目に沿って解説します。

・戦略人事の概要
・戦略人事と人事戦略の違い

戦略人事の概要

戦略人事とは、戦略的人的資源管理の略語で、1990年代にアメリカの経済学者デイブ・ウルリッチ氏により提唱されました。企業の経営理念や事業戦略に沿った人事戦略を行うことを意味し、これまで以上に人事が「ヒト」という経営資源の側面から経営戦略に携わっていく体制を指します。従来の国内企業における人事部署は、決定された異動発令を行うことや、必要な採用業務に取り組むことや、労務管理など、人事業務を効率的に行うために設置されている場合がほとんどでした。一方で、戦略人事においては経営戦略を達成するために、人事担当者が経営陣と同じ目線で企業の目標に取り組みます。そのため、戦略人事に取り組む人事担当者にはこれまでの能力に加えて、経営方針への深い理解や、高いマネジメントスキルも求められます。そういったスキルを身につけた上で戦略人事に取り組むことで、経営資源の1つである「ヒト」の側面で積極的に経営に関わり、企業の変革や成功をリードしていくこととなるでしょう。

戦略人事と人事戦略の違い

よく似た言葉として「人事戦略」がありますが、これは採用や教育など人事業務に関する改革を策定することを意味します。具体的には、若手の早期戦力化を目指した役職定年制の活用や、優秀な人材を採用するために直接アプローチをかけるダイレクトリクルーティングという採用手法を取り入れることなどが例として挙げられます。「人事戦略」はあくまで人事業務の改革を策定することが目的であり、事業目標の達成の成否には関わりません。一方で「戦略人事」では、新規プロジェクト成功のためにシステムエンジニアを20名採用するといったように、事業目標の達成の成否に関わる業務を担います。「戦略人事」と「人事戦略」はどちらも経営資源である「ヒト」に関わる取り組みですが、異なる点として事業目標達成の成否への関わり合いが挙げられます。

2.戦略人事を実現する4つの役割

戦略人事を実現するためには、4つの役割が必要となります。

・HRビジネスパートナー(HRBP)
・センター・オブ・エクセレンス(CoE)
・組織開発(OD)と人材開発(TD)
・オペレーション部門

それぞれの機能や役割について詳しく解説します。

HRビジネスパートナー(HRBP)

HRBPとは、人事(HR)と経営者がビジネスパートナー(BP)であるという機能を示します。人事は、定型化された業務を効率的にこなすだけではなく、事業の目標達成を目指す経営陣と同じ目線に立ち、経営陣に対し人事領域におけるサポートを行う役割を持ちます。そのため、人事担当者にはビジネスパートナーとして企業戦略への深い知識・理解や、人事の観点から戦略を検討し実行する主体的な働き方が求められます。そのためにも、社内での働きだけでなく現場に出向き、現場のニーズや現状を正しく理解することも必要でしょう。

センター・オブ・エクセレンス(CoE)

エクセレンスとは、優秀・卓越という意味があります。そのため、CoEとは人事が優秀なプロフェッショナルとしての働き方によって、経営陣や現場をサポートする役割を意味します。例えば、評価制度の見直しや、研修プログラムの開発など、人事の専門領域における制度設計や導入、見直しなどが求められます。現場でのニーズの聞き取りや、社内における潜在的な課題の抽出といった働き方を通し、経営陣や現場に対する効果的なサポートの実現が期待されます。

組織開発(OD)と人材開発(TD)

ODとは組織開発を意味し、組織が目指す方向性を示した企業理念や経営方針を社員へ浸透させることによって、組織全体を目指すべき方向性へと導く役割を持ちます。一方でTDとは人材開発を意味し、必要な人材育成を行うことによって、目標とする組織像を構築する役割を持ちます。組織と人材はどちらか一方だけが育成されている状態では、企業としての成長に限界があります。組織とヒトどちらも同時に育成し成長し続けることが大きな成果へとつながるため、これらは表裏一体の役割と言えます。

オペレーション部門

オペレーション部門は、人的資源に関わる様々な実務を担うことや、CoEで策定された制度・施策の運用の役割もあります。具体的には、人事システムの運用や、採用プロセスの調整、給与計算や勤怠管理など幅広い業務が挙げられます。オペレーション部門が任される業務は戦略人事の基礎となるため、正確かつ効率的に行うことが求められます。

3.戦略人事の導入前に行える取り組み

戦略人事の導入前に行える取り組み

戦略人事の導入や、効果が得られるような取り組みの実現は、すぐに行えるものではなく時間を要することがほとんどです。そのため中には「今のうちから基礎や能力を身につけておきたい」と思う人事の方もいるでしょう。そこで、導入前の今からでも行える取り組みについていくつか紹介します。戦略人事の導入前に、人事担当者は以下の2つの方法を参考にしてください。

・経営戦略を理解し、経営的な視点を持つ
・社員の現状把握のためにアセスメントを活用する

経営戦略を理解し、経営的な視点を持つ

人事領域における知識だけでなく、経営的な視点を持つために経営戦略や事業戦略に関する理解を深めましょう。戦略人事には、経営陣と同じ目線に立った課題解決が欠かせないため、目の前のタスクだけでなく経営戦略の達成という未来を見据えた施策の検討が必要です。そのためにはこれまで以上に経営戦略を理解することや、日頃から経営的視点を意識することが重要です。具体的な取り組みとしては、先を見据えた中長期的な経営計画の資料を集め理解を深めることや、それに基づいた人材戦略をいくつか立案してみるといったことが挙げられます。また各事業部の取り組みや実績などを改めて把握し、企業全体の幅広い理解を深めて経営的視点に活用することも良いでしょう。導入前にこのような取り組みを行うことで、実際に導入が開始された際にもスムーズに業務に取り掛かることが期待できます。

社員の現状把握のためにアセスメントを活用する

社員の実情を把握できるアセスメントを活用する取り組みは、現状の把握に加え、戦略人事が導入され稼働した際に重要な資料にもなります。アセスメントの活用で得られるメリットとして、社員の適性や能力、ストレス耐性などを客観的に可視化できる点が挙げられます。そのため、現状の課題の特定ができ、人事領域として解決に貢献できる具体的な取り組みを立案することも可能です。また定期的にアセスメントを行うことで、戦略人事として新たな制度が導入された際には導入による社員の変化も把握することができます。

4.戦略人事に力を入れている企業事例

戦略人事に注力している国内企業2社の事例を紹介します。自社の現状と照らし合わせながら参考にしてください。

・日産/グローバルタレントマネジメント部の創設
・日清食品/グローバルSAMURAIアカデミーの創設

1つずつ概要や目的について詳しく紹介します。

日産/グローバルタレントマネジメント部の創設

日産では2011年にグローバルタレントマネジメント部という部署を設け、ビジネスリーダーの発掘と育成に注力しています。具体的には、各部署の上司からのリサーチ結果を元に、ビジネスリーダーの候補となり得る社内の優秀な人材を発掘する取り組みを行います。このような取り組みは日産が考える「人材は企業の財産だ」という思考を、リーダーの発掘や育成を専門とする部署を社内に設けることで体現化したものです。企業の経営資源の1つである「ヒト」に注目し、社内における育成だけでなく発掘から力を入れて取り組む姿勢は、戦略人事による企業の活性化に期待できるでしょう。

日清食品/グローバルSAMURAIアカデミーの創設

日清食品では、世界で活躍できる人材を「グローバルSAMURAI」と呼び、2015年には「グローバルSAMURAIアカデミー」という次世代のグローバル経営人材を育成する企業内大学を創設しました。世代別で階層を分けそれぞれに適した育成コースが設けられていることで、段階を踏んだステップアップが可能です。いずれも経営の中核を担う人材となることを目指し、マネジメントスキルや論理的思考力、語学力を学ぶことができます。卒業者にもキャリアプラン形成のサポートを行うなど、社内において長期的に人材を育成し続ける仕組みが整っています。こういった人材育成への惜しみない支援体制が整った戦略人事は、社員の労働意欲や学習意欲を向上させ、企業の生産性向上にもつながる取り組みと言えるでしょう。

5.社員の現状把握に役立つツール

ラフールサーベイは、「社員の状況の把握・分析」や「職場/チームの状況に応じた改善策提案」をしてくれる、社員の現状把握に最適なサーベイツールです。

組織の課題を特定できるため、施策の立案や優先順位付けにもお役立ちいただけます。戦略人事の導入前に正確な現状を理解し、導入された際にはその後の推移を定点観測することが可能です。

また、従来の社内アンケートなどでは見えにくい心の状態などを可視化することで、社員が安心して働ける環境づくりのお手伝いをします。

ラフールネス指数による可視化

組織と個人の”健康度合い”から算出した独自のラフールネス指数を用いて、これまで数値として表せなかった企業の”健康度合い”を可視化できます。また、他社比較や時系列比較が可能であるため、全体における企業の位置や変化を把握することも可能。独自の指数によって”健康度合い”を見える化することで、効率良く目指すべき姿を捉えることができるでしょう。

直感的に課題がわかる分析結果

分析結果はグラフや数値で確認できます。データは部署や男女別に表示できるため、細分化された項目とのクロス分析も可能。一目でリスクを把握できることから、課題を特定する手間も省けるでしょう。

課題解決の一助となる自動対策リコメンド

分析結果はグラフや数値だけでなく、対策案としてフィードバックコメントが表示されます。良い点や悪い点を抽出した対策コメントは、見えてきた課題を特定する手助けになるでしょう。

141項目の質問項目で多角的に調査

従業員が答える質問項目は全部で141項目。厚生労働省が推奨する57項目に加え、独自に約84項目のアンケートを盛り込んでいます。独自の項目は18万人以上のメンタルヘルスデータをベースに専門家の知見を取り入れているため、多角的な調査結果を生み出します。そのため従来のストレスチェックでは見つけられなかったリスクや課題の抽出に寄与します。

19の質問項目に絞り、組織の状態を定点チェック 

スマートフォンで回答ができるアプリ版では、特に状態変容として現れやすい19の質問項目を抽出。質問に対しチャットスタンプ風に回答でき、従業員にとっても使いやすい仕組みです。こちらは月に1回の実施を推奨しており、組織の状態をこまめにチェックできます。

適切な対策案を分析レポート化

調査結果は細かに分析された上で適切な対策案を提示します。今ある課題だけでなく、この先考えられるリスクも可視化できるため、長期的な対策を立てることも可能。課題やリスクの特定から対策案まで一貫してサポートできるため、効率良く課題解決に近づくことができます。

部署/男女/職種/テレワーク別に良い点や課題点を一望化

集められたデータは以下の4つの観点別に分析が可能です。

・部署
・男女
・職種
・テレワーク

対象を絞って分析することで、どこでどんな対策を打つべきか的確に判断できるでしょう。また直感的にわかりやすいデータにより一目で課題を確認でき、手間をかけずに対策を立てられます。

6.まとめ

デイブ・ウルリッチ氏により提唱された「戦略人事」は企業の経営理念や事業戦略に沿った人事戦略を行うことを意味し、これまで以上に人事が「ヒト」という経営資源の側面から経営戦略に携わっていく体制を指します。

ラフールサーベイでは社員の心の健康状態を可視化できるため、戦略人事を導入する際に考慮すべき社員の適性や能力、ストレス耐性などを客観的に把握できます。

アセスメントツールをお探しの方は、ぜひラフールサーベイを検討してください。

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