みなさま、こんにちは。株式会社ラフールの執行役員、眞木麻美です。
※私に関しての自己紹介はコチラ をご覧ください

このコラムでは、ラフールというベンチャー企業であり、お客様のウェルビーイングをご支援する会社の執行役員をやっている私の目線で、ラフールという組織の歴史と変遷、そして目指す方向性を赤裸々に描いていきたいと思います。

私が知っている “入る前の歴史”

ラフールという会社は、スタートアップ企業の中ではそこそこ歴史のある今年１３期目の会社です。そんな中、私は社歴でいうと４年半。３分の１くらいしか知りません。

私が入る前のラフールは、代表の結木が創業したメンタルヘルス研修を提供する会社でした。また、産業医のご紹介等もしていました。いわゆる、EAP系の事業です。

代表の結木から聞いた話では、創業当時の2011年ごろは、まだ世の中でメンタルヘルスを企業が社員に対して提供するということが一般的ではないような時代だったようです。
（私も新卒くらいでしたが、たしかに社員のケアをしてます、なんて会社は就活では出会った記憶があまりありません）

そんな中、先見の明というか、働く人が少ない介護業界などを対象に3,000社ほどに研修を導入していたというのですから、驚きです。

まぁ、ビジネスの話はいつの日か代表にしていただくとして。笑

当時の組織の話をすると

• 代表と縁があった人たちで構成されたメンバー
• 人数も10名以下とコンパクト
• オフィスで常に会話できる距離感
• ビジネスモデルも明瞭で行動量と成果が紐づく状態（セールスと事務で構成されている）

という状態で、課題がないわけではないものの、売上もあがりコミュニケーションも取れつつ、ハードな仕事も仲間意識で乗り越えてこれるような、そんな組織だったようです。

こんな歴史がありつつ、５年ほど前にSaaS事業に舵をきった大きな決断は、ある意味組織としても上で記載した環境を大きく変えることにもなります。

私が知っている “入社直後の歴史”

私が入社する少し前に生まれたのが、今や1,800社のお客様につかっていただいている『ラフールサーベイ』 です。

会社として、メンタルヘルス研修のEAP事業ではなく、データを活用したメンタルデータテック事業に舵を切りSaaSの会社としての成長を目指したターニングポイントでした。

多くの顧客から

という強い要望もあった舵切りにおいて、組織の変化は重要な要素でした。
そのころのラフールは以下のような状況でした。

• 過去から、代表とともに酸いも甘いもともに過ごしたメンバーと大手からHRやテクノロジーに強いとして引っ張られてきたメンバーが共存している状態
• 後から入ったメンバーが管理職など重責を任されながらも、過去のラフールの文化理解が薄く、様々な価値観ややり方が混在している状態
• エンジニアも増え、職種も多様化
• ３０~４０名に人数も増加

これだけ聞くと、さぞギスギスしてたのだろう・・・と想像されるかもしれませんが、この時はこの時で割と仲良くやっていたと思います。コミュニケーションも多かったですし、勢いもありました。正直、この時代があっての今だと思ってます。

ただ、やはりひずみは大きかった。

各人、自分が知っているやり方の正しさを声高に主張したり、知識のある人間が少ない人間に対して意見を言いづらい雰囲気を作ってしまったり。頻繁に退職者が出ました。

このような声が、サーベイの結果から漏れ聞こえてきました。
当時、私は何の役職もなくひとりのメンバーだったので、より周囲からリアルな声を聞くこともありました。

そういった環境の中、私は
「自分の周りから変えていけることは変えよう」
「私が楽しく仕事をしていれば、共感して一緒に楽しんでくれる人がいるかもしれない」
「誰がどんな仕事をしようが、私は誠実に謙虚に向き合うだけだ」
と心に決めて仕事に取り組んでいました。

SaaS企業として、もがきながらも進んでいく変遷

そんなスタンスが伝わったのか、退職が相次ぐ中、私はマーケティング部署をマネージャーとして任せていただけることになりました。そこで見えたのは、また違う風景でした。

経営陣ひとりひとりが、それぞれの正義で会社を伸ばそうとする姿や、組織をよくしようと奔走しながらも壁にぶつかり、また進む姿でした。

その姿を別の角度から見ると私が書いたようなきれいな表現にはならないかもしれません。ただ、ひとつ言えるのは、当時残った人のゴールはみんな「会社を成長させたい」という思いそれひとつでした。

それなのにズレる。

サーベイ結果ではコロナ渦に
「経営の情報が信頼できない」
のスコアでネガティブを相当数たたき出した悲しいギネスを出したりもしました。

そこで、実践したのは「組織のミッション・ビジョン・バリュー」の意思統一です。経営陣と各管理職を中心に研修を通して自社のMVVの見直しを行いました。

この時の話は今後また“理念浸透”のHow toの切り口で詳細は記載させていただきますが、その見直しがよかったです。あれよあれよという間にラフールの組織文化がある程度統一されてきました。

今では、「あの人ラフールっぽいよね」という言葉で認識が合うレベルにまで文化を確立できてきています。また、全ての施策を経営トップから実施したのも効果テキメンでした。

例えば『心理的安全性の高い組織づくり』多くの会社は、まず社員と管理職に実施させようとします。なぜか社長や経営陣はスタイルを変えないまま。
それでは会社は変わりません。 ラフールでは経営自らスタンスを変え、接し方を変えることによって心理的安全性の言葉を社内に浸透させました。

見えてきた方向性と課題

、、とここまで色々書きましたが、もちろんまだ完璧な組織ではありません。上記で記載した通りラフールの組織文化がある程度確率してきました。それと同時に課題も見えてきました。

例えば

優しい人が多すぎて周囲に気を遣いすぎて、スピード感にかける瞬間がある

などです。

これは組織によっては良い面にもなるのですが、今のラフールのシーンでは課題にもなります。
今後、このコラムで今のラフールについては、もっと詳しく書いて施策も紹介していきますので、今のラフールについてはここまで。

過去を知っていただくことで、過去のラフールと同じような思いを今していらっしゃる方がいたら「変われるよ」ということをお伝えしたかったのです。

私自身、いちメンバーとして入社しながらも３年半で執行役員を任せていただくまでに成長できたのは、組織を変えることに全力だったからだと思います。それほど会社にとって組織というのは大事です。文化というのは大事です。

組織を変えることにまだ踏み出せない方、行き詰っている方がいらっしゃいましたら、ぜひお伝えできることもあると思いますのでご連絡ください。 最後までお読みいただきありがとうございました。