人材育成計画とは？作成が必要な理由とメリット

人材育成計画を単なる「研修のスケジュール表」と考えていないでしょうか。本来、人材育成計画は企業の将来を左右する重要な経営戦略のひとつです。
ここではその定義と今作成すべき理由、そして導入によって得られる具体的なメリットを解説します。

人材育成計画の定義

人材育成計画とは、企業の経営目標を達成するために「どのような人材が、いつまでに、どのレベルまで成長すべきか」を描いた中長期的なロードマップのことです。

単に「マナー研修を行う」「ITスキルを習得させる」といった点（イベント）の活動ではなく、個々の社員の現状から理想の姿（ゴール）までを線で結び、体系的な教育カリキュラムに落とし込んだものを指します。
いわば、組織の未来を担う人材を「計画的に創り上げるための設計図」と言えるでしょう。

なぜ今、計画的な育成が必要なのか

多くの企業が人材育成の再構築を迫られている背景には、以下の3つの大きな社会変化があります。

• 労働人口減少による採用難（内部育成の重要性） 

少子高齢化に伴い、外部から優秀な即戦力を獲得することが年々難しくなっています。欠員を中途採用で補う従来のスタイルから、社内の人材を長期的に育成し、価値を高めていく「内部育成」へのシフトが企業の存続を左右する時代になっています。

• リスキリング・DX対応への急務 

デジタル技術の進化（DX）により、既存の業務スキルだけでは対応できない場面が増えています。新しい技術や知識を学び直す「リスキリング」を計画的に進めなければ、市場での競争力を失うリスクがあります。

• 従業員エンゲージメントの向上と離職防止 

「この会社にいても成長できない」と感じることは、若手・中堅社員の大きな離職理由となります。明確な育成計画を提示し、会社が個人のキャリア形成を支援する姿勢を示すことで、従業員のエンゲージメント（貢献意欲）が高まり、定着率の向上に繋がります。

計画を作成する3つのメリット

人材育成計画を策定することで、組織には以下のようなポジティブな変化が生まれます。

1. 育成のゴールが明確になり、教育のばらつきがなくなる 

「何をどこまで教えるか」の基準が統一されるため、指導担当者による教育レベルの差がなくなります。組織全体で一貫したスキルセットを持つ人材を輩出できるようになります。

2. 予算とリソース（時間・人員）の最適配分ができる 

計画がないまま研修を実施すると、不要なコストや時間が発生しがちです。優先順位に基づいた計画があれば、限られた予算や指導者の工数を、最もインパクトの大きい教育機会へ集中させることができます。

3. 従業員のモチベーション向上とキャリア自律の促進 

自分に期待されている役割や、次に習得すべきスキルが可視化されることで、社員は「今の仕事の先」をイメージできるようになります。これが主体的に学ぶ姿勢（キャリア自律）を引き出し、組織全体の活性化に寄与します。

人材育成計画を立てる前の「現状分析」【準備編】

人材育成計画を立てる際、ポイントを押さえないと「企業のニーズと合わない」「従業員のモチベーション維持ができない」といった事態が起こり得るため、注意が必要です。

組織の理念やビジョンなどが盛り込まれている

まず、人材育成計画で最も重要なのは企業理念やビジョンを取り入れることです。「世界を見据える人材を」「真心のある接客を」など、理念によって求めている人材は異なります。人材育成計画の大きな目的の1つは企業の求める人材を育てることにあるので、まずは企業の理念・ビジョンを再確認する必要があります。個人が達成した目標が企業の理念に自然と近づいているのが理想の形です。

将来の理想の人物像が具体化されている

計画倒れを防ぐためにも、理想の人物像が具体的に示されていることが重要です。具体化が難しい場合、「5年後どのような企業にしたいか？」をイメージしてみてください。その後、その企業へ近づくためには「5年後どのような社員が必要か？」を考えれば、理想像が見えてきます。

計画は具体的であるほど実現しやすいので、実際に働いている従業員から理想像を見いだす方法もあります。優秀とされている人材が持っているスキルなどをリストアップすれば、企業にとって必要な人材が分かるかもしれません。

ただし、実際にその目標を達成していくのは、育成される側です。育成される従業員がやりがいを見いだせる目標を設定しましょう。

現在の人材レベルに合致している

人材育成計画を成功させる秘訣は、頑張れば誰でも達成できる適度な目標を設定することです。そのため現在の人材レベルに合致しているか、確認する必要があります。その際、現在の企業及び従業員の強み・弱みを具体的に挙げてみてください。そうすれば現在の人材レベルと大きな差が生まれにくく、自社に合った人材育成計画となり得ます。

ただし、将来的に活躍できる人材育成を目的としているので、現在の業務状況だけに囚われず、視野を広げて従業員に目を向けることが重要と言えます。

目標が段階ごとに設定されている

目標をフェーズごとに設定することで、「やればできる」という従業員のやる気や達成感を生み出せます。人材育成は継続して行うことが重要なので、従業員のモチベーション維持は必要不可欠です。現在の状態から段階を踏んで理想の姿へ近付けるように、工夫して目標を設定してください。

【7ステップ】人材育成計画の立て方・書き方

現状分析を終えたら、いよいよ具体的な計画づくりに入ります。以下の7つのステップを順に踏むことで、論理的で実行性の高い計画書を作成できます。

STEP1：育成対象と期間の設定

まずは「誰を」「いつまでに」育てるのかを明確にします。全員一律の教育ではなく、ターゲットを絞り込むことで、教育の効果を最大化できます。

• 階層別のターゲット設定： 新入社員、中堅社員、次世代リーダー、新任管理職など
• 期間の設定： 単年度の短期計画だけでなく、3年〜5年後を見据えた中長期的な視点を持つ

特に期間については、スキルの習熟度に合わせて「最初の3ヶ月は基礎、半年後には実務応用」といった時間軸を意識することがポイントです。

STEP2：育成目標（ゴール）の設定

対象者が期間終了時に「どのような状態になっていれば合格か」というゴールを定めます。ここでは、抽象的な表現を避け、客観的に判断できる指標を盛り込むのがコツです。

• 定量的目標： 資格の取得、売上目標の達成、成約率の向上など
• 定性的目標： 「リーダーシップを発揮する」など。ただし、「周囲を巻き込んでプロジェクトを完遂する」のように、具体的な行動に言い換える（行動特性の定義）

目標設定には、SMARTの法則（具体的・測定可能・達成可能・関連性・期限）を活用すると、本人にとっても納得感のあるゴールになります。

STEP3：具体的な育成手法の選定

目標を達成するために最適な「学び方」を選びます。知識を教えるだけが育成ではありません。

• OJT（職場内訓練）： 実務を通じて先輩や上司から学ぶ
• Off-JT（職場外研修）： 外部セミナーや集合研修で体系的な知識を得る
• 自己啓発（SD）： eラーニングや書籍購入補助など、個人の学びを支援する

各手法のメリット・デメリットを理解し、複数を組み合わせる（ブレンディッド・ラーニング）ことで学習効果が高まります。

• OJTとは？OFF-JTとの違いや効果的な進め方を学ぼう

STEP4：カリキュラム・スケジュールの作成

手法が決まったら、具体的な実行スケジュールをカレンダーに落とし込みます。

• 現場の繁忙期を避ける： 業務が忙しすぎる時期に詰め込むと学習効率が落ち、現場の負担も増えてしまいます。
• インプットとアウトプットの交互配置： 研修（インプット）の直後に、学んだことを実務で試す機会（アウトプット）を設けるスケジュールにすると、定着率が飛躍的に向上します。

STEP5：評価基準・効果測定方法の策定

計画を「やりっぱなし」にせず、次回の改善に活かすためには、どのように成果を測るかを事前に決めておく必要があります。
研修を受けさせただけで満足してしまう「教育の形骸化」を防ぐため、以下の視点で測定指標を持ちましょう。

• 理解度の確認： 研修直後のアンケートやテストで、知識が定着したかを確認する
• 行動変容の観察： 一定期間（3ヶ月〜半年）が経過した後、現場で実際に「学んだスキルを使っているか」を上司が評価する
• 成果への貢献： 最終的に、その行動が業務効率の改善や目標達成にどう繋がったかを分析する

「参加して良かった」という感想だけで終わらせず、「実務がどう変わったか」までを評価の対象に含めることが、実効性のある計画にするためのポイントです。

STEP6：予算とリソースの確保

計画を実行に移すための裏付け（資源）を整理します。

• 費用の算出： 外部講師への謝礼、会場費、教材費、eラーニングのライセンス料など
• 人財の確保： 指導にあたる教育担当者（メンターやトレーナー）の工数をあらかじめ確保し、彼らの業務負荷を調整する

特に「教育担当者の時間」は、予算以上に確保が難しいリソースです。人事部から現場の理解を得るための説明資料も準備しておきましょう。

STEP7：本人・現場上長との面談

最後に作成した計画を対象者本人と、その上司（現場責任者）に共有し合意を得ます。これが最も重要なステップです。

• 本人のキャリアプランとの紐付け： 「なぜこの研修が必要なのか」を本人のキャリアメリットと結びつけて説明し、モチベーションを高める
• 現場責任者とのすり合わせ： 現場の期待値と計画にズレがないか確認し、協力体制を構築する

一方向の押し付けではなく、「双方向の対話」を通じて計画を自分事化してもらうことで、計画の形骸化を防ぐことができます。

人材育成計画書に必要な項目

人材育成計画を「現場で活用される生きた書類」にするためには、誰が見ても内容を過不足なく理解できるフォーマットが必要です。ここでは、計画書に必ず盛り込むべき5つの要素を、具体的な書き方のポイントとともに解説します。

基本項目（対象者・期間・作成者）

計画書の冒頭には、その計画が「誰のための、いつの活動か」を明示します。対象者の氏名や部署だけでなく、現在の等級や役職を併記することで、組織内での進捗管理や承認フローがスムーズになります。

また、育成期間の設定も重要です。単年度の計画だけでなく具体的なスパンを定め、誰が作成し、誰が承認したのかという責任の所在を明確にしましょう。これにより、現場上長と人事部の合意が取れていることを組織全体に示すことができます。

現状の課題と育成目標

「なぜこの教育が必要なのか」という根拠と、目指すべきゴールはセットで記載する必要があります。ここが不明確だと、受講者は「なぜ自分がこの研修を受けるのか」に納得できず、モチベーションが低下してしまいます。

具体的には、スキルマップや前期の評価に基づき、「〇〇のスキルが不足している」といった現状の課題を抽出します。その上で、期間終了時に「〇〇の業務を一人で完遂できる」といった具体的な目標を設定しましょう。課題と目標を対比させて記載することで、計画全体の論理性が高まり、経営層への説明も容易になります。

具体的なアクションプラン（What・When・How）

目標が決まったら、それを達成するための具体的な活動内容に落とし込みます。ここでは「頑張る」「意識する」といった抽象的な表現を避け、「誰が・いつ・何を・どのように」行うかを細分化して記載するのがコツです。

たとえば、「月1回のメンター面談を実施する」「〇月までに外部のWebライティング講座を修了する」といった、実行したかどうかが第三者から見ても一目でわかる表現を使いましょう。実施時期（When）と手法（How）を明確にすることで、計画の実行力は飛躍的に高まります。

使用するツール・教材

学習を効率的に進めるためには、どのようなリソースを使用するかをあらかじめ整理しておく必要があります。

具体的には、eラーニングシステムやLMS（学習管理システム）といったデジタルツールのほか、社内の業務マニュアルや過去の事例集、さらには外部講師の派遣や書籍購入補助などが挙げられます。必要なツールや予算をあらかじめリストアップしておくことで、いざ実行する段階になって「準備が足りない」と立ち往生する事態を防げます。

評価スケジュールとフィードバック日

人材育成で最も陥りやすい罠が「計画を立てて満足してしまう」ことです。これを防ぐために、評価とフィードバックのタイミングをあらかじめカレンダーに組み込んでおきます。

3ヶ月ごとの中間振り返り日や、最終的な目標達成度を確認する評価日、そしてその結果を本人に伝える面談日をあらかじめ確定させておきましょう。「振り返りの日」が最初から決まっていることで、現場の忙しさを理由にした放置を防ぎ、着実なPDCAサイクルを回すことが可能になります。

人材育成計画を成功させるためのポイントと注意点

精緻な計画書を作成しても、それが現場で実行され、成果に繋がらなければ意味がありません。多くの企業が陥りがちな「計画の形骸化」を防ぎ、着実に社員を成長させるための3つの秘訣を解説します。

現場を巻き込み、負担を考慮する

人材育成計画が失敗する最大の原因は、人事部と現場（配属部署）の温度差にあります。
人事が理想を詰め込んだ計画を一方的に押し付けてしまうと、現場からは「忙しいのに余計な仕事を増やされた」と反発を招き、形だけの実施に終わってしまいます。

成功の鍵は、計画の策定段階から現場の責任者を巻き込むことです。現場の繁忙期をあらかじめヒアリングして研修時期を調整したり、指導担当者の業務負荷を考慮して教育工数を見積もったりする配慮が欠かせません。
「教育は現場の生産性を高めるための投資である」という共通認識を、丁寧なコミュニケーションを通じて形成しておきましょう。

定期的な振り返りと計画の修正（PDCA）

人材育成は、計画通りに進まないことが前提といっても過言ではありません。急なプロジェクトの発生や、対象者の習得スピードの個人差など、状況は常に変化します。そのため、一度立てた計画に固執せず、柔軟にアップデートしていく姿勢が重要です。

具体的には、四半期に一度などのペースで定期的な振り返りを行い、PDCAサイクルを回します。

• P（計画）： 設定した目標と手法の確認
• D（実行）： 研修やOJTの実施状況
• C（評価）： 期待したスキルが身についているかの進捗確認
• A（改善）： 遅れが出ている場合のスケジュール調整や手法の見直し

「遅れているからダメ」と評価するのではなく、「どうすれば目標に近づけるか」を前向きに議論する場を設けることで、計画の精度は高まっていきます。

個人のキャリアプランを尊重する

会社が求める「あるべき姿」だけを押し付けても、社員の主体的な成長は望めません。
現代のビジネスパーソンは、自身の市場価値やキャリア形成を重視する傾向が強いため、「会社の目標」と「個人のやりたいこと」の接点を見つけることが不可欠です。

計画を本人に提示する際は、そのスキルを習得することが本人の将来にどうプラスになるのか、キャリアプランとの関連性を丁寧に説明しましょう。
本人が「この計画は自分のためのものだ」と納得（自分事化）できて初めて、学習への意欲が最大化されます。
個人の意思を尊重する姿勢こそが、結果として組織へのエンゲージメントを高め、長期的な定着へと繋がります。

人材育成計画を実行するにあたり各社員に最適な手段

各社員に最適な手段を提供することで、目標達成により近づけます。

新入社員向け

人材育成計画は従業員の定着率アップにも有効な手段となり得ます。実は「このまま企業にいても成長できない」ことを理由に、新卒3年以内で離職する人が数多く存在します。人材育成計画によって段階的にやりがいを感じさせられれば、従業員の退職を防げるかもしれません。そのため将来有望な従業員を手放さない目的で、新入社員向けに人材育成計画を実行するケースが多く見られます。

内定時・入社時の集団研修

新入社員全員の成長を促せるため、内定時・入社時に研修を行う企業が増えています。この時期の研修によって企業で働く不安を払拭し、内定辞退を防げるメリットもあります。参加者を飽きさせないようにディスカッションやゲームなどを取り入れて、体験型研修にするとよいかもしれません。

外部講師によるビジネスマナー講座などが代表的な例です。その他に企業の経営層や従業員が講師を担当することで、将来像をイメージさせられます。

OJT

研修における時間やコストを削減したいなら、OJTを取り入れる方法もあります。教育することで教える側の成長も促せるため、中堅従業員の育成にもつながります。担当者によって教育に差が生まれないように、人材育成計画を周知することが大切です。また、個人によって成長スピードはさまざまなので、その都度臨機応変に対処する必要があります。

中堅社員向け

中堅社員は日常業務をこなしながらスキルアップする必要があるので、オンライン研修など気軽に参加できるものが向いています。オンラインなら時間・場所を制限しない分、忙しい中でも参加しやすいメリットがあります。

スキルアップ研修

語学やプログラミングなど、業種・職種に応じて求められるスキルはさまざまです。今後企業のためにどのような人材になってほしいのか考えた上で、研修を開催する必要があります。現状の問題点を洗い出しながら、従業員のレベルに応じてステップアップできるものが理想的です。

その際、全く違う業種から講師を呼ぶ方法があります。例えば飲食関係の企業にホテル業界の講師を呼び、より丁寧な接客を学ぶ研修が挙げられます。自社と異なる業界人による研修は新たな刺激を生み、従業員の成長を促せるかもしれません。

メンター制度

メンター制度とは、簡単に言えば社員の相談役です。上司に言えないような悩みを聞き、アドバイスするのが主な仕事です。成長を促すと同時にメンタルケアを行い、多方面から新人をサポートします。気軽に相談できる点に意味があるため、上司やOJT担当ではなく先輩・後輩という体制にすることがポイントです。

タイムマネジメント研修

忙しい中堅社員ならではの研修として、タイムマネジメント研修が挙げられます。これは日々の自身の時間の使い方を見直すものです。ワークライフバランスの見直しにもつながり、中堅社員が今後の働き方を考えるきっかけとなり得ます。

リーダー・管理職向け

企業内で地位が上がるほど、これまでとは違った働き方や考え方が求められます。労働者としてだけではなく、経営者として組織全体のことを考えて業務をこなす必要があります。そこで、研修によってリーダーとしての新たなスキルを身に付けてもらうことが大切です。

リーダーシップ研修

リーダーシップ研修は、管理職として必要な教育手段と言えるでしょう。現在リーダーの人だけではなく、管理職志望・管理職候補の人が参加することもあります。

具体的には理想の上司像・リーダーに求められる役割などを学べると、管理職としての意識がより一層高まる研修です。

経営戦略研修

分析方法・戦略の立て方・スケジューリングなどを学べる、経営戦略研修もリーダーや管理職に向いています。経営者ならではの考え方を学べるので、企業の今後を左右する重要な人材を育てることが可能です。

組織状態の可視化に役立つツール　ラフールサーベイ

「ラフールサーベイ」は、社員のメンタル、フィジカル、エンゲージメントをはじめ、組織との関係やハラスメントリスクなど、組織状態の可視化に役立つツールです。従来の社内アンケートなどでは見えにくい部分を包括的に可視化することで、社員が安心して働ける環境づくりのお手伝いをします。

社員が安心して働ける環境づくりは、企業の成長・拡大のための土台となります。まずは、社員一人一人にとって居心地の良い職場を整え、人材の定着と組織改善に繋げましょう。

ラフールネス指数による可視化

組織と個人の”健康度合い”から算出した独自のラフールネス指数を用いて、これまで数値として表せなかった企業の”健康度合い”を可視化できます。また、他社比較や時系列比較が可能であるため、全体における企業の位置や変化を把握することも可能。独自の指数によって”健康度合い”を見える化することで、効率良く目指すべき姿を捉えることができるでしょう。

直感的に課題がわかる分析結果

分析結果はグラフや数値で確認できます。データは部署や男女別に表示できるため、細分化された項目とのクロス分析も可能。一目でリスクを把握できることから、課題を特定する手間も省けるでしょう。

課題解決の一助となる自動対策リコメンド

分析結果はグラフや数値だけでなく、対策案としてフィードバックコメントが表示されます。良い点や悪い点を抽出した対策コメントは、見えてきた課題を特定する手助けになるでしょう。

154項目の質問項目で多角的に調査

従業員が答える質問項目は全部で154項目。厚生労働省が推奨する57項目に加え、独自に約87項目のアンケートを盛り込んでいます。独自の項目は18万人以上のメンタルヘルスデータをベースに専門家の知見を取り入れているため、多角的な調査結果を生み出します。そのため従来のストレスチェックでは見つけられなかったリスクや課題の抽出に寄与します。

まとめ：戦略的な計画作成が組織を強くする

人材育成計画は、単に研修のスケジュールを管理するための道具ではありません。企業の将来を左右する経営戦略そのものであり、社員一人ひとりの成長を組織の力へと変換するための「未来への投資」です。

計画を成功させ、形骸化させないためには、以下の3つの視点を常に意識することが重要です。

• 経営戦略との連動： 会社が目指す方向と、育成のゴールが一致しているか
• 現場との協調： 人事の独りよがりにならず、現場の負担や実態を考慮できているか
• 個人の尊重： 社員が「自分の成長のため」と思える納得感があるか

時代の変化が激しく、正解のない現代において人材育成に「完成形」はありません。
まずは自社の現状を客観的に分析し、小さな一歩から計画を立ててみてください。PDCAを回しながら柔軟に修正を重ねていくことで、その計画は必ず組織の競争力を高める強力な武器となるはずです。

本記事で紹介した手順や項目を参考に、ぜひ自社にとって最適な人材育成計画の策定に取り組んでみてください。