人材マネジメントとは

組織は「人」の集合体であるため、経営戦略に基づいた業務の実行を担う「人材」を重視した人材戦略に取り組む必要があります。このような仕組みを人材マネジメントと呼び、企業は経営戦略や事業戦略に沿った人事戦略を行います。

類似した言葉として「人事管理」と「労務管理」がありますが、これらと人材マネジメントとの違いは経営やビジネス視点の有無です。
人事管理とは、従業員の採用や配置を通し人材を管理する業務を指します。労務管理とは、給与計算や社会保険手続きなど従業員が働く上での事務的な業務を指します。

一方で人材マネジメントは、経営戦略に基づいた人材の管理であり経営やビジネスの視点を持った戦略的な取り組みです。

今、人材マネジメントが注目される背景

人材マネジメントがこれほどまでに重視されるようになった背景には、企業を取り巻く環境の劇的な変化があります。

深刻化する人手不足と採用市場の変化

厚生労働省の「令和6年版 労働経済の分析」によると、2023年の未充足求人率（欠員率）は10.2％に達しました。これは1994年以降の統計開始以来、最悪の水準です。
これまでは「募集をかければ人が来る」という時代もありましたが、現在はかつてないほど人材の確保が難しい状況にあります。
企業は選ぶ立場から「選ばれる立場」へと変化しており、採用後の定着や活躍を支援するマネジメントの成否が、企業の存続を左右するようになっています。

働き方の多様化による管理の複雑化

リモートワークの普及や副業の解禁など、社員の働き方は急速に多様化しています。
働く場所や時間が個々で異なる中で、従来のような一律の管理手法では対応が難しくなりました。
個々の状況に合わせつつ、組織としての生産性を維持・向上させるための高度なマネジメントスキルが求められています。

「人的資本」への注目の高まり

企業の価値を決めるのは「設備」や「資金」といった有形資産だけではなく、「人」という無形資産であるという「人的資本」の考え方が浸透してきました。
社員一人ひとりを「コスト」ではなく「価値を生む資本」と捉え、その能力を最大限に引き出す投資としての人材マネジメントが、経営戦略の最優先事項となっています。

企業が人材マネジメントを行うべき理由

企業が人材マネジメントを行うべき理由を3つ紹介します。

• 企業の成長を促す
• 社員との信頼関係が向上する
• 離職率を改善できる

1つずつ内容を確認しておきましょう。

企業の成長を促す

企業は人材マネジメントによって次なる成長に必要な課題解決や取り組みを行えます。組織が発展する際には、ステップアップのために乗り越えなければならない壁や課題が必ず現れます。成長や発展を目指し壁を乗り越えるためには経営層だけの取り組みではなく、組織全体で課題に向き合い取り組まなければなりません。

経営戦略に沿った人材マネジメントを実行できると、経営層と現場従業員が同じ方向性を向いて「チーム」として課題に向き合うことができます。その結果、粘り強い課題解決の取り組みによってステップアップの実現に近づき、企業としての成長を促すことにつながるのです。

社員との信頼関係が向上する

人材マネジメントは社員と企業の信頼関係向上に寄与します。企業は人材マネジメントの目的達成のために、従業員の働きがいを高める取り組みを行います。具体的には、従業員がやりがいを感じられやすいよう公平性の高い評価や報酬制度の見直しなどが挙げられるでしょう。

その結果、従業員は「会社からきちんと評価されている」と自らへの配慮という実感が得られやすくなるのです。従業員が感じる会社への信用やエンゲージメントの向上は会社との結び付きを高め、強い信頼関係の構築につながります。

離職率を改善できる

人材マネジメントによる人材育成や働きがいの向上によって人材流出を防ぎ離職率の改善が可能です。人材育成を行う職場環境では理想のキャリアに必要な知識やスキルを明確化し、仕事を通し獲得する方法を具体化させます。そのため従業員は働きがいやキャリアアップを意識しやすく、会社で働き続ける価値を感じられるのです。

その結果、人材の流出を防ぐことにつながり離職率の改善が実現できます。

人材マネジメントを構成する「6つの要素」

人材マネジメントは、単に「人を管理する」ことではありません。採用から退職までのサイクルを最適化し、個人のパフォーマンスを組織の成果に繋げる一連のプロセスです。
ここでは、人材マネジメントを機能させるために不可欠な6つの要素を解説します。

①人材獲得・採用

労働人口の不足がこれまでにない深刻な状況にある今、従来のような「募集を出して待つ」だけの採用は通用しなくなっています。
自社のビジョンや求める人物像を明確にし、共感してくれる人材へ積極的にアプローチする戦略が必要です。
また入社後のミスマッチを防ぐため、スキルだけでなく価値観のすり合わせ（カルチャーフィット）を重視することが、早期離職の防止に直結します。

②人材育成

外部からの採用に頼るだけでなく、社内の人材を育てる「リスキリング（学び直し）」の重要性が高まっています。
現場でのOJTに加え、階層別研修や自己啓発支援などを通じて将来のリーダー候補や、事業戦略に必要なスキルを持つ人材を計画的に育成し、組織全体の底上げが必要です。

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③評価

公平で透明性の高い評価制度は、社員の納得感を生みます。
単に数値結果だけで判断するのではなく、目標達成に向けたプロセスや行動を適切に評価し、正当なフィードバックを行うことが重要です。
定期的な面談（1on1など）を通じて上司と部下が期待値をすり合わせることで、社員の成長意欲を削ぐことなく次のアクションへと繋げます。

④処遇

「処遇」とは評価に基づいた給与や賞与、昇給・昇進などの決定を指します。
働き方が多様化する中で個々の生活スタイルに合わせた福利厚生やワークライフバランスの支援も重要な要素です。
「会社が自分をちゃんと見てくれている」という実感こそが、社員が安心して長く働き続けるための大きな支えになります。

⑤人材配置・異動

「一人ひとりの持ち味を活かす」という考え方のもと、その人の得意なことや性格を見極めて、一番輝ける場所に配置しましょう。
本人が「これからどうなりたいか」という希望と、会社の目標をうまく重ね合わせながら、柔軟にポジションや役割を考えていくことが大切です。そうすることで、組織に新しい風が吹き、チーム全体の力をもっと引き出せるようになります。

⑥退職

人材マネジメントの大切な締めくくりは、離れていく人を温かく送り出すことです。
「なぜ辞めることになったのか」という本音をしっかり聞き、それを次の組織づくりに活かしていく姿勢が欠かせません。
お互いに納得して笑顔で送り出すことは、残ったメンバーの安心感にもつながります。
また、外の世界で経験を積んだ後に戻ってきてもらったり（アルムナイ採用）、社外からも「あそこは良い会社だ」と信頼されたりするために、とても大切なプロセスです。

人材マネジメントを阻む3つの壁と対策

人材マネジメントの重要性を理解していても、実際の運用では現場や組織の構造的な問題にぶつかることが少なくありません。ここでは、多くの企業が直面する「3つの壁」とその対策を解説します。

①現場マネージャーの過重負担

人材マネジメントの実働を担うのは現場のマネージャーですが、多くの職場ではマネージャー自身がプレイヤーとしての業務を抱えながら部下の育成や評価を行っています。
この「プレイングマネージャー」の過重負担が、きめ細かなコミュニケーションや育成を阻む最大の壁となります。 

【対策】 
マネジメント業務を「片手間の仕事」ではなく「重要な職務」として正当に評価に組み込むことが不可欠です。あわせて、1on1の効率化や事務作業を削減するITツールの導入など、マネージャーが部下と向き合う時間を物理的に確保する環境整備が求められます。

②制度と経営戦略のズレ

人事制度が古いままで、現在の経営戦略や事業のスピード感に合っていないケースです。
例えば「挑戦的な組織を目指しているのに、評価制度はミスをしない減点方式のまま」といった矛盾があると、社員はどちらを信じて動けばよいか混乱し、マネジメントは機能不全に陥ります。

【対策】 
経営トップが「どのような組織を目指すか」というビジョンを明確にし、それに基づいた評価・報酬制度へとアップデートし続けることが不可欠です。
事業戦略の変化に合わせ、人事制度も柔軟に進化させる「動的なマネジメント」が必要となります。

③心理的安全性・納得感の欠如

「何を言っても否定される」「評価基準が不透明」といった環境では、どれほど立派な制度を作っても単なる「ルール上の手続き」として処理されるだけで本来の効果を発揮できません。
社員は、自分の貢献が正しく評価されているかという「納得感」を重視します。
心理的安全性が低い職場では、個々の能力が発揮されないだけでなく、離職の大きな引き金にもなります。

【対策】 
まずは日頃から意見を言い合える、安心感のある職場作りを進めることです。その上で、評価の結果だけでなく「なぜその評価になったのか」を丁寧に伝えるフィードバックの質を高め、会社と社員の間の信頼関係を築き直す必要があります。

人材マネジメントを成功に導くポイント

人材マネジメントを成功に導く3つのポイントがこちらです。

• 解決したい自社の課題を明確にする
• 組織戦略との一貫性を意識する
• 全社員に情報を開示する

それぞれ理由を含め解説します。

解決したい自社の課題を明確にする

自社における課題の明確化によって人材マネジメントの取り組みは具体化されます。課題の特定されてなければ打ち立てる対策は曖昧なものとなり、自社の成長は望めません。

課題が明確化されると、解決に取り組む人材に必要なスキルや能力が把握でき理想とする人物像をイメージすることが可能です。そのため人材マネジメントにおける採用や育成、評価などを検討する際に効果的な内容を決定できるでしょう。

組織戦略との一貫性を意識する

組織戦略との一貫性を意識した人材マネジメントを行うことで、従業員の働きに対し自社の課題解決を直結させられます。

例えば成果へのインセンティブを設定した際にその成果の意味合いや成果を上げるための行動が理解できないままでは、従業員のやる気を引き出しにくいでしょう。組織戦略と合致する人材マネジメントを行うと、決定された処遇の目的や目標が理解しやすく取り組みやすくなります。その結果、企業にとっては従業員の働きが自社の課題解決に直結し、企業の成長につながる効果的な人材マネジメントとなるのです。

全社員に情報を開示する

経営陣による積極的な情報開示は従業員とのつながりを深め、同じベクトルを向いた働きを実現できます。従業員は普段の勤務において人事的な方針や戦略を知る機会がありません。このような状況が続いては経営陣と一般従業員との距離は縮まらず、経営陣から経営戦略を伝えられても「自分の業務とは関係がないかな」と感じてしまうのです。

情報開示として経営戦略を踏まえた人材関連の目標やKPIを積極的に伝えると、「自分の働きが会社の成長に関わっている」と自らの業務を主体的に捉えられます。経営陣と従業員の積極的な対話は双方のつながりを深め、効果的な人材戦略に寄与するでしょう。

人材マネジメントを導入した企業事例

人材マネジメントを導入した2つの企業事例を紹介します。自社における取り組みの参考にしてください。

楽天グループ株式会社（旧楽天株式会社）

楽天グループでは、会社の急成長に合わせて「人事のあり方」を根本から見直しました。
単に数字の結果だけで判断するのではなく、「実際の仕事ぶり（パフォーマンス）」と「期待される行動（コンピテンシー）」の2つの軸で評価する仕組みを取り入れています。
この制度のポイントは、評価を通じて上司と部下の間に深いコミュニケーションが生まれたことです。社員一人ひとりの成長を細かく見守り、それぞれの強みを活かせるようにサポートすることで、多様な人材が活躍できる土台を作り上げました。

武田薬品工業株式会社

武田薬品工業では、組織のグローバル化に合わせて、次世代のリーダーを育てる仕組みを大きく変えました。
それまでの「全員を同じように育てる」という日本的なスタイルから、優秀な若手を早い段階で選抜し、集中的に鍛え上げる方針へと切り替えたのです。

具体的には、若いうちから特定の分野で専門性を高め、海外の優秀な人材とも対等に渡り合えるチャンスを積極的に与えています。
「若手でも実力があれば責任ある仕事を任せる」という経営陣の強い意志を明確に示したことで、社員全体の意識が変わり、組織の活性化に成功しました。

ツール活用による可視化の重要性

人材マネジメントを成功させるためには、職場の状態を「なんとなく」で判断せず、データで正しく把握することが欠かせません。
そこで注目されているのが、組織の状態を可視化するツールの活用です。
中でも、多くの企業に導入されている「ラフールサーベイ」は、単なるアンケートに留まらない、一歩踏み込んだ分析を可能にします。
多くの調査ツールは「結果が出て終わり」になりがちですが、ラフールサーベイは「なぜその結果になったのか」という根本的な要因までを明らかにします。

例えば、エンゲージメント（仕事への意欲）が低いという結果が出た際、その理由が「上司との関係」なのか、「仕事内容」なのか、あるいは「睡眠不足などの体調面」なのかを特定できます。
原因がはっきり見えるため、無駄のない的確な対策を打つことが可能になります。

ラフールネス指数による可視化

組織と個人の”健康度合い”から算出した独自のラフールネス指数を用いて、これまで数値として表せなかった企業の”健康度合い”を可視化できます。また、他社比較や時系列比較が可能であるため、全体における企業の位置や変化を把握することも可能。独自の指数によって”健康度合い”を見える化することで、効率良く目指すべき姿を捉えることができるでしょう。

直感的に課題がわかる分析結果

分析結果はグラフや数値で確認できます。データは部署や男女別に表示できるため、細分化された項目とのクロス分析も可能。一目でリスクを把握できることから、課題を特定する手間も省けるでしょう。

課題解決の一助となる自動対策リコメンド

分析結果はグラフや数値だけでなく、対策案としてフィードバックコメントが表示されます。良い点や悪い点を抽出した対策コメントは、見えてきた課題を特定する手助けになるでしょう。

154項目の質問項目で多角的に調査

従業員が答える質問項目は全部で154項目。厚生労働省が推奨する57項目に加え、独自に約87項目のアンケートを盛り込んでいます。独自の項目は18万人以上のメンタルヘルスデータをベースに専門家の知見を取り入れているため、多角的な調査結果を生み出します。そのため従来のストレスチェックでは見つけられなかったリスクや課題の抽出に寄与します。

まとめ

人材マネジメントで大切なのは、立派な制度を作ることではなく、社員一人ひとりが「この会社で頑張りたい」と思える環境を整えることです。
人手不足や価値観の変化により、従来のやり方だけでは限界がきています。
まずは現場の負担や、社員が感じている不安など「本当の状態」を正しく知ることから始めてみてください。
いきなり大きな改革をするのは難しくても、ツールを使って現状を見える化するなど、小さな一歩から改善を繰り返していくことが結果として強い組織作りへとつながります。