働き方や働く人の多様化により、今、企業はより人に寄り添う経営を求められています。 人材は「コスト」という考えから「資源」という考え方にシフトしている中で、「人材マネジメント」に課題を感じる経営者さま、担当者さまも多いのではないでしょうか。
生産性人口が減少傾向にある日本では、採用した人材を「育成」し「定着」に導くことが必要不可欠となります。

では「育成」はどのように進めていけばよいのでしょうか。企業が活きる「人材育成」とはどういったものなのか。 生産性を高め、業績の向上に繋がる人材育成を実現するには何が必要なのか。

本セミナーでは、株式会社ラフールの人事責任者である宮内が登壇し、ラフールが実際にサーベイを運営していく中での成功例や、失敗例もご紹介しながら多くの企業が抱える「人材育成」に関しての課題、サーベイを活用した解決へのヒントをパネルディスカッション形式でお伝えいたしました。

・サーベイツールの運用がうまくいっていない
・人材育成の観点でのサーベイの活用方法を知りたい
・施策に有効なサーベイの活用方法を知りたい
・これからの人事の役割について学びを深めたい

といった人事担当者や経営者の皆様は、ぜひ参考にしていただければと思います。

※本記事は、2021年9月16日(木) 13:00 〜 14:00に実施されたイベント内容をもとに再編成したものです。

株式会社ラフール　執行役員 社長室長 人事責任者　宮内 智弘 氏

愛媛県出身。2010年順天堂大学卒業後、人材ビジネスの会社2社で、新規事業立ち上げやキャリアコンサルタントなど経験。2016年に人事コンサルタントとして独立し、外資系企業や大手企業などで人事制度・採用・ブランディング・教育研修などを行う。また、大学生向けのキャリアコンサルティングや、高校生向けのキャリア授業にも力を入れる。クライアント企業の一つであったラフールのビジョンや社員の温かさに魅かれ、2019年に入社。人事責任者として採用・教育・人事制度の構築など幅広く手がける。学生時代からサッカーに打ち込み、全国大会に出場するほどの実力を持つ。

株式会社ラフール　プロモーショングループMGR 組織コンサルタント　眞木 麻美 氏

新卒で広告代理店経験後、2012年にリクルートグループの人材領域カンパニーに入社。営業、キャリアアドバイザーの他、業務企画や新規事業開発など幅広く経験。特に社内における業績悪化時の業務設計や従業員ケアなどで多くの部署を経験。2019年10月に株式会社ラフールにジョイン。インサイドセールスチームの立ち上げに従事。現在は事業管理/プロモーショングループのマネージャーに従事しながら、各社の組織改善のアドバイザーとして活動。

人材育成とは

司会 「人材育成」と一言で表現できるものの、様々な意味が存在します。企業が人を育てていくうえで意識しなければいけない重要なポイントとは何なのでしょうか。

眞木　まず、人材育成というものは「誰を育てるか」ということが、非常に大事になります。新入社員に対しては、社会人として一人前になってもらうための仕事の仕方や仕事への向き合い方。中堅社員を育てるには、次世代リーダーになってもらうためのキャリア開発や業務スキルの強化。管理職を育てるには、メンバーを育てるスキルを醸成するためのマネジメント力強化や経営指針への理解促進など、育てたい対象によって教育の内容が異なります。全社員に対しての教育で言えることは、「会社の定める行動指針ということに対して則った行動が出来るようになってもらうこと」というのが育成のポイントとなります。

人材育成の課題

司会　では本題にうつり「人材育成」について深堀をしていきたいと思います。人事ご担当者さまは「人材育成」については様々な課題を感じられていると思いますが、今、ラフールの人事責任者として最も課題に感じていることは何なのでしょうか。

宮内　それは、管理職の育成です。会社が目指すべきビジョンに対する浸透度合いであったりとか、それをメンバークラスまでしっかりと同じ温度感で落とせているか。という所に課題感を感じています。

サーベイの運用と分析

司会　なるほど。その浸透度合いをサーベイで定点的に観測し、課題に対し活用頂いているかと思いますが、ラフールとして「サーベイの成果」はどこに置いて運用されているのでしょうか。

宮内　人事としてサーベイをどう活用して成果を見える化しているかで言うとKPIとしてラフールサーベイの数字を追いかけているので、人事としてどう貢献したかというところがラフールサーベイで定量化した点数でアピールしています。
一つ一つの施策というところも、点数だけでは詳細が見えないところも出てくるので、それぞれに対してサーベイ内の設問項目のポジティブ回答を何％上げる…みたいなところの目標設定をしているので、ここに対してPDCAサイクルを回しています。この施策のどこが良くてどこが悪かったのかというところまで気づきを与えてくれるので、本当にサーベイにおんぶに抱っこな状態で、そこに頼って色々と効果検証をしています。

司会　ありがとうございます。では、実際に課題解決に向けて「サーベイ」をどのように有効活用されていますか？

宮内　サーベイは色々な分析の仕方があります。まずは、冒頭にもあった通り管理職、中堅社員、新入社員のセグメントに分けて分析をしています。
まず、管理職でいうと、メンバーに伝えていかなければいけないマネジメントレイヤーがどれだけビジョンに納得していて、メンバーと良好な関係性を築けているのかというところを質問の項目も深堀ながら見ています。
次に新入社員です。入社歴でセグメントを分けて分析し日頃のコンディションの定点観測と、実施しているオンボーディング施策が人事側の自己満足になっていないか等の効果検証に活用しています。

司会　新入社員のオンボーディング施策は離職率にも影響するので大切なポイントですね。では、実際に運用されている具体的な活用フローも教えてください！

宮内　154項目あるディープサーベイを年に4回、19項目からなるショートサーベイを年8回実施しています。

司会　さすが、サーベイ提供会社！中々多い回数のように思いますが、その実施回数の意図を教えてください。

宮内　ディープサーベイは人事施策の定点観測という趣旨で実施しています。ショートサーベイに関しては個人のコンディションチェックし、支援してあげるという趣旨で活用しています。

サーベイ結果の活かし方

司会　やはり皆さまの気になるところは、サーベイで出た結果に対してどういった施策を行っているのか。というところかと思いますので、ラフールでの成功事例や失敗事例も含めて教えて下さい。

宮内　以前は3か月に1回、経営陣からビジョンを全社員に向け語って頂いていました。社員の反応を見ても、ビジョンはしっかり浸透していると自信を持っていましたが、いざラフールサーベイの結果を見ると、100％浸透しきっていないという結果が出てきました。人事としては100％の人がビジョンに共感し仕事をしてほしいと考えているので、今までのやり方では自己満足に終わることに気づけたのはサーベイのお陰でした。経営陣と会話する際も、数字で可視化されたサーベイの結果があることにより共通認識を持てることで改善施策の検討がスムーズになりました。改善施策としては、今まで経営陣から社員に伝えていたところから、マネジメント研修を行い、管理職も巻き込みながらビジョン形成していく組織・体制に作り変えることができました。

まとめ

ラフールサーベイは「人事の方が使いやすいサービスであること」をブランドプロミスとして開発を行っています。人事のご担当者さまにとって負担になるのではなく、手軽に分析ができ、施策に移すことができることが重要であると考えています。

人事戦略を考える上で大切なポイントは、人事の機能は全て繋がっていることです。ラフールサーベイではビジョン・戦略の策定からオンボーディング、人事制度設計まであらゆる施策の効果検証にご活用いただけます。企業が抱えるあらゆる課題の要因は何であるかを可視化することができるので、施策を行う優先順位を決めることにもお役立ちいただけます。

出てきた結果をもとに、「人」にフォーカスし、それぞれの立場の方に寄り添った「人事育成」が可能になります。生産性の高い従業員を育成し、定着率を上げたいとお考えの人事ご担当者様は是非「ラフールサーベイ」を一度お試しください。

▽このセミナーの動画をフルサイズでご覧になりたい方はこちら
https://survey.lafool.jp/seminar/report-029/