ジョブ型人事｜制度の変化は企業に何をもたらすのか

働き方改革により、ワークスタイルや雇用形態が多様化する一方で、人材流動の激化などにより労働力確保を課題視する企業が増えています。従来は、新卒社員を一括採用し、時間をかけて育成する人事がスタンダードでしたが、市場の変化が激しい現在では顧客獲得に乗り遅れてしまいます。競争力強化のためには、即戦力人材をタイムリーに投入し、成果を上げることが重要です。

「ジョブ型人事」は、自社に必要な職務（ジョブ）とポジションを明確化し、マッチする人材採用や報酬を決定する新たな人事制度で、即戦力人材の確保にも効果的です。今回は、ジョブ型人事のメリットや発生しうる問題、導入におけるポイントについて解説します。

ジョブ型人事は今までとどう違う？

ジョブ型人事制度とは、その名の通り、ジョブ＝職務に着目した人事制度で、人に対して賃金が発生するのではなく、仕事の価値に対して賃金を支払う、という考え方が軸になっています。「ジョブディスクリプション」と呼ばれる、人材に求める職務を明確化したドキュメントに基づき、仕事内容やポジション、報酬が決定します。ジョブ型人事は、特定の業務に対するスキルが評価されるため、年齢や性別で差が生まれにくいことも特徴のひとつです。

対照的な人事制度として「メンバーシップ型人事制度」が挙げられます。日本では従来よりメンバーシップ型人事制度が主流となっており、新卒社員を一括採用し、配置や育成を通してさまざまな経験を与え、適性業務に割り当てる方法が取られていました。一方、世界ではジョブ型人事制度が中心であり、近年のグローバル化やビジネススピードの加速により、日本でも徐々にジョブ型へシフトする必要性が出てきています。

なぜジョブ型人事が求められているのか

近年の新型コロナウイルス感染拡大で、リモートワークは急速に普及しました。社員がお互いに離れた拠点で仕事をするスタイルは、これまで日本人が得意としてきた「すり合わせ」「あうんの呼吸」「忖度（そんたく）」が通用しません。コミュニケーションにおいては明確な言語化が重要になり、姿勢や態度以上に、成果を上げることで評価を得る文化に変わりつつあります。

このため、採用ありきで、後から配置や業務を確定する「メンバーシップ型」の雇用制度よりも、仕事ありきで職務を担える人材を採用し、決められたポジションにアサインするジョブ型雇用制度の方がマッチすると考える企業が増えました。

さらに、ICTの推進により、エンジニア職の獲得競争はますます激しくなる中で、今後活躍が期待できる若いエンジニアの採用を考えた際、メンバーシップ型では競争で優位に立てないため、エンジニア職のジョブ型雇用が拡大しています。ジョブ型人事は、楽天や資生堂、サイバーエージェントなど大手やIT企業の新卒採用で次々に導入されており、職種を細分化した採用や、能力に応じた初任給の支給など、専門性を重視した施策でハイスキル人材の獲得につなげています。

ジョブ型人事を推進するメリット

ジョブ型人事を取り入れることで、企業はどのようなメリットが得られるのか解説します。

勤続年数や年齢に左右されない賃金設定ができる

企業にとって最も大きなメリットと言えるのが、経営や事業への貢献度を給与に反映できるため、賃金の適正化が進むことです。勤続年数や等級に応じ、一律の金額を支払う方法では、たとえ能力や成果が振るわなくても社員は一定額の収入が得られるため、競争力が衰退してしまう可能性があります。しかし、ジョブ型人事では、パフォーマンスが高い人材ほど賃金も上がるため、若年でも昇給のチャンスがあり、成果重視で働く姿勢が社員に定着します。企業は、より能力のある人材に投資でき、社員はモチベーションの向上や成長意欲が高まるため、企業成長に結びつきます。

企業の専門性を強化できる

社員はジョブディスクリプションを通じて、自身のポジションに対する目的や必要な経験、ミッションを正確に理解でき、同時に、専門性を高めるための段階的な目標が可視化され、昇格のために必要な経験やスキルを社員自身が意識し、向上心や意欲がかき立てられるようになります。より上位を目指し、新たなスキルを習得しようと努力するため、個人の専門性効果につながるでしょう。

キャリアジャーニーを設計し、ポジションを上がっていく道筋を具体的に示すのも有効です。

無駄な人員を削減できる

ジョブ型人事では、まず自社の職務単位に求めるレベルを定義しますが、このステップを踏むことで、必要な職務の洗い出しや、生産性を上げるために必要なスキルの把握ができます。逆に、企業の収益性につながらない人材配置を削ぎ落せ、無駄な配置の回避にもつながります。人に仕事を後から与えるという順序では、稼働していない人材や無駄な業務が生まれがちですが、ジョブ型では、業務の優先度や、人員リソースの適正配分に注力するため、無駄を省き、競争力が高まります。

ジョブ型人事で発生してしまうデメリット

ジョブディスクリプションの設計時点で、業務範囲が明確化し、報酬体系も変わることから、企業側で新たな対応が発生します。また、メンバーシップ型では問題にならなかったような、思わぬ落とし穴もあるため注意が必要です。

運用が複雑になる

ジョブ型人事制度には、全社員のジョブディスクリプションが必要不可欠です。また、戦略の変更や新規事業を拡大する時など、各ポジションの目的や内容が変化することもあります。その場合、ジョブディスクリプションへの反映や職務評価、等級レベルなどの修正が発生し、運用工数がかかるため、あらかじめ認識しておくことが大切です。ポジションを細かく定義すればするほど、運用負荷が膨らみます。

誰も対応しない仕事が発生する

業務委託契約などと同様に、職務単位でやるべき業務内容や範囲が決まっているため、どの職務にもあてはまらない仕事は、そのまま残ってしまう可能性があります。善意や気遣いで範囲外の仕事にも能動的に関わる社員がいる可能性もありますが、基本的にはジョブディスクリプションに書かれている仕事をまっとうする、というスタンスのため、必要な業務はあらかじめ盛り込むよう、注意が必要です。

従業員のスキルアップは本人任せになりがち

ジョブ型人事制度では、求める能力やミッションが社員一人ひとり異なるため、一斉研修は不向きです。それぞれの職務に合わせた能力開発が、個人の成長に最も近道でしょう。

会社としてサポートできる範囲は限られ、社員自身が不足しているスキルを認識し、高めるための自己啓発を主体的に進める必要があります。個人主義の能力開発は自律心を伸ばせますが、人によって成長速度にムラが出やすいのが難点です。

ジョブ型人事を導入する3パターン

ジョブ型人事の導入には、大きく3つのパターンがあります。自社に適切なパターンを見極め、無理なく進めることが大切です。

1. 一部のみにジョブ型人事を導入

1つ目は、エンジニアなど特定の職種や、管理職に限定して導入する方法で、導入企業の多くがこのパターンです。ゆくゆくは全社的な導入を検討している企業がスモールスタートで始める場合や、優先的にジョブ型を取り入れたい職種がある場合に選択します。職務が限定されるため、採用や評価運用に与える影響が少なく、比較的始めやすいパターンと言えます。

グローバル企業では、管理職採用をジョブ型へ切り替える企業が増えています。富士通では独自の格付け評価で報酬に反映される「FUJITSU Level」を制定し、管理職と幹部社員を対象にジョブ型人事を適用しています。

2. 全面的に切り替える

2つ目は、社内のあらゆる職種にジョブ型を導入するパターンです。制度面や運用面、社内周知などの事前準備に時間と稼働がかかるため、ハードルは高いですが、外資系企業やベンチャーから拡大した企業などで選択される傾向があります。また、一部のみに導入していた企業がステップを踏み、最終的に全社で導入するといった企業も増えており、代表例として日立製作所が該当します。日立は、ジョブ型を導入することで、社員の適材適所によるパフォーマンス最大化を目的に、全職務に適用しています。

3. ジョブ型とメンバーシップ型のハイブリッドで導入

日本では、個人主義で仕事をするよりも、チームでの助け合いや育成にも価値観を置く企業が多くあり、メンバーシップ型のメリットを残しながらジョブ型を取り入れる企業もあります。ジョブ型を組み込むことで、年功序列型人事から脱却し、競争力の強化もできるため、攻めと守りのバランスを維持できます。三井住友海上火災保険では、人材の多様化や専門性向上と同時に、チームワークによる生産性向上を目指し、ハイブリッド型に向けたポジションの新設や人材配置の見直しを段階的に実施しています。

ジョブ型人事の導入時に人事担当者が気をつけること

では最後に、ジョブ型人事を取り入れる際に注意するべきポイントを3つご紹介します。

募集要項は詳しく示す

ジョブディスクリプションには、求職者が見て自身のスキルが生かせるかどうか判断できるように、仕事内容や雇用条件、待遇など詳しい募集要項を明記します。開発系、技術系、バックオフィス系などは業務の責任範囲や求めるスキルがわかりやすいですが、他の職種についても、可能な限りかみ砕いてわかりやすく書く必要があります。職位に対する評価や福利厚生など、自社独自の魅力を加えてアピールすることで、専門職志向の人材を集めやすくなるでしょう。

また、一度作成した後も、状況に応じて必要なスキルは変化するため、定期的なアップデートが必要です。募集ポジションがある組織と連携を取り、不足している人材と募集要項の一致を図ることが、組織の生産性向上につながります。

ポジションを下げるのは難しい

ジョブディスクリプションに基づいて採用しても、該当ポジションに求めるレベルと実際の成果がつり合わない場合があります。この場合、生産性向上や周囲のモチベーション低下を防ぐためにも、人材を入れ替え、新たに見合う人材の補充が必要です。

しかし、ジョブ型ではポジションで報酬が決定されているため、ポジションを変更することで給与が大幅に下がる可能性があり、社員の抵抗も大きくなります。ポジション替えが頻繁に発生すれば、即戦力としての人材活用も実現が難しくなるため採用時のミスマッチ回避は重要です。また、社員のモチベーションに対する配慮も大切ですが、ポジション替えのジャッジを後ろ倒しにせず、速やかに実施しましょう。

業務内容が変わる場合には再契約を結ぶ

ジョブ型人事では、ジョブディスクリプションで定義した職務が採用や評価の軸になるため、それに反した業務内容を社員に要求できません。しかし、市場の変化や企業が成長段階である場合は、現場で必要な職務範囲にも変更が生じるでしょう。その場合は、ジョブディスクリプションを改訂し、労使合意した上で雇用契約を結びなおす必要があります。

まとめ

ジョブ型人事による採用や配置、報酬体系は、専門分野に特化した人材が戦略にのっとって能力を存分に発揮でき、企業における事業スピードの向上や自社ならではの強みを伸ばす有効な手段です。導入後の運用を成功させるためには、職務一つひとつの棚卸しや、優先的に必要な技術や知識を人事と各組織で共有できるかが重要なため、連携して取り組むと良いでしょう。

テレワーク社会や高齢化社会が進む中で、採用や人材配置、評価方法を時代に合わせて変えていくことが人事に求められています。テレワーク社会や高齢化社会を見据えた人事制度のひとつとして、ジョブ型人事を認識し、メリットやデメリットを理解した上で、自社に適した方法を選ぶと良いでしょう。