「管理職研修を実施した直後は意識が変わったように見えるが、1ヶ月もすれば元の黙阿弥」「サーベイをとっても、管理職が結果をどう活かせばいいか分からず、結局人事がフォローに追われる」。
多くの経営者・人事担当者が、このような「管理職育成の負のループ」に頭を抱えています。採用難、人材育成が急務の昨今、組織の要である管理職（ミドルマネジメント）の強化は最優先課題です。しかし、従来の「勘と経験」や「単発の研修」だけでは、多様化する部下の価値観や、テレワークなどの環境変化に対応しきれなくなっています。
本記事では、2.5億件もの組織データを解析してきたラフールが提唱する、最新のマネジメント育成手法「ラフールマネジメント」を軸に、現場が変わる根本の解決策を紐解きます。
1. なぜ、あなたの会社の管理職育成は「空回り」するのか
管理職育成がうまくいかない組織には、共通の「目に見えない壁」が存在します。
① 「やっているつもり」のマネージャーと「放置されている」メンバーの溝
組織内で最も深刻なのが、上司と部下の「認識のギャップ」です 。 ラフールのデータでは、マネージャーが「十分に指導・サポートしている」と感じている一方で、メンバーは「全くサポートを実感できていない」という、いわばマネジメントの「片思い」状態が多くの現場で発生しています 。このギャップが埋まらないまま研修を重ねても、現場に変化は起きません。
② マネジメントが「評価の道具」になっている
多くの組織で、サーベイや評価ツールが「管理職を評価するための道具」として機能してしまっています 。 「結果が悪いと上から詰められる」という恐怖心がある状態では、管理職は課題に正直に向き合うことができません 。本来、マネジメント支援は「犯人探し」ではなく、成功体験を創出するためのものであるべきです 。
③ 育成の「役割」と「責任」が宙に浮いている
「管理職なのだから自走して当たり前」という風潮も、育成を阻む要因です 。 経営層は人事に任せきり、人事は現場のスキル不足に口を出すのを憚られ、結果として管理職の育成に誰もコミットしていないという事態が起きています 。
2. データが証明する「上司との関係性」がもたらすインパクト
「マネジメントなんて個人の資質の問題だ」と片付けるのは早計です。LAFOOL lab.による2.5億件のデータ解析は、以下のような事実を裏付けています。
エンゲージメントを左右する最大の因子
全業種・個人を問わず、エンゲージメント（総合ラフールネス）に最も強い影響を与えている因子の1つが「上司との関係性／コミュニケーション・評価」であることが判明しました 。 具体的には、「不安・憂鬱」「組織の生産性」「報酬・評価への満足度」といった主要な因子の背後には、常に上司との関係性が影響を与えています 。
メンタル不調と離職のトリガー
社員が業務過多やプレッシャーで体調を崩す前に、その予兆を捉えられるかどうかは上司のマネジメントにかかっています 。 適切なジョブアサインメントが行われないと、健全なチャレンジの幅を超え、一気にメンタル不調リスクが高まることがデータでも示されています 。
3. 「ラフールマネジメント」が解決する、3つのアプローチ
これらの課題を解決するために開発されたのが、ツールによる可視化と伴走支援を組み合わせた「ラフールマネジメント」です 。
STEP 1：認知ギャップを「可視化」する（現状把握）
まずは、マネージャーとメンバーの両方にアンケートを実施し、マネジメントの現状を数値化します 。 これにより、「上司はできていると思っているが、部下は不足を感じている」項目が明確になります 。共通の「データ」を机に置くことで、感情論ではない建設的な対話が可能になります 。
STEP 2：AIによる「パーソナライズされた改善提案」
可視化されたデータに基づき、AIが具体的な行動改善を提案します 。 さらに、マネージャーが日々の施策を記録する「施策メモ」機能を搭載 。いつ・何をしたかの記録とAIのアドバイスを連動させることで、「何をすればいいか分からない」という悩みから管理職を解放します 。
STEP 3：専任担当者の伴走による「習慣化」
ツールを導入して終わりではありません。専任の担当者が年間のプログラムを通じて、組織全体の足並みを揃えます 。
- スタンス醸成研修： 「評価ではなく支援」という会社の約束を伝え、心理的安全性を構築します 。
- 読み解き研修： 悪い結果にも目を背けず、前向きなアクションプランに変換するワークショップを実施します 。
- e-Learning： 隙間時間でマネジメントの基礎知識やコツを学べる動画コンテンツを提供します 。
4. 科学的根拠に基づく自律を促す「マネジメントサイクル
「ラフールマネジメント」の最大の特徴は、人的資本投資研究センターのモデルをベースにした、人的資本経営の根幹をなす「ジョブアサインマネジメント」のフレームワークを採用している点です 。
マネジメントを以下の4つのシーンに分解し、精緻に分析します 。
- 目標設定： 目標の咀嚼・言語化、期待値調整など
- 適切な采配と委任： 成長機会の提供、最適なマッチングなど
- 目標達成支援： 進捗把握、リスク予見、職務の意義付けなど
- ブラッシュアップ・振り返り： 成果のフィードバック、マネジメントの省察など
これらの要素を改善することで、ワーク・エンゲージメントと自律性が向上することがデータで証明されています 。特に「職務の意義付け」や「ブラッシュアップ・振り返り」は、モチベーション向上に直結する重要なポイントです 。
5. 経営層・人事・管理職にもたらすメリット
「ラフールマネジメント」の導入は、各ステークホルダーに次のような変化をもたらします 。
| 対象 | 変化のポイント |
| 経営層・人事 | 勘と経験頼りの「点」の施策から、データに基づいた「線」の戦略的人事へ転換できる 。部署ごとの状態を定点観測し、投資対効果を最大化できる 。 |
| 管理職 | 孤独で感覚的なマネジメントから、自信と根拠に満ちたリーダーシップへ。部下との共通言語ができ、納得感の高いコミュニケーションが可能になる 。 |
| メンバー | 適切なフィードバックと成長機会が得られ、「やらされ仕事」が「意味のある挑戦」に変わる。結果としてエンゲージメントと定着率が向上する 。 |
6. まとめ：管理職が変われば、組織は変わる
管理職は、経営理念を現場の行動に翻訳する「翻訳者」です 。 彼らが孤独に悩み、疲弊している状態では、どんな素晴らしいビジョンも浸透しません。
「ラフールマネジメント」は、管理職に「課題を突きつける」ためのものではありません。彼らが「私たちならできる！」という集団効力感を持ち、チームと共に成長していくための補助ステップをつくるためのソリューションです 。
あなたの会社のマネジメントを「見える化」し、「育てる」仕組みへと進化させませんか？
