管理職に求められる主な能力

①目標設定・達成力（目標志向力）

経営から示される抽象的な方針を、現場で動かせる具体的な目標に落とし込む力です。

優先順位を明確にし、進捗が見える形で管理できる管理職ほど、チームの成果は安定します。

目標のブレークダウン力

組織やチームの年間目標を、四半期・月次・週次といった単位に分解し、行動レベルで管理できる具体的なKPIに落とし込める

優先順位の明確化

複数の目標が存在する中で、現時点で最も注力すべき課題を見極め、チームに明確に示すことができる

マイルストーン設計力

目標達成までの過程に中間目標を適切に設定し、進捗状況を可視化・共有しながら軌道修正できる

現実的な目標設定力

人員・時間・予算などのリソースや制約条件を踏まえ、無理のない達成可能な目標を設定できる

目標の意味づけ・共有力

「なぜこの目標に取り組むのか」「組織全体の戦略の中でどのような意味を持つのか」を言語化し、メンバーの納得感を高められる

②業務管理・プロジェクト推進力

スケジュールや進捗を把握し、遅れやリスクを早期に察知する実行力はマネジメントの土台です。変化に応じて計画を柔軟に修正できるかも重要なポイントです。

進捗の可視化とモニタリング力

ガントチャートやダッシュボードなどを活用し、プロジェクトの進行状況をリアルタイムで把握できる

ボトルネックの早期発見力

遅延や停滞の兆候をいち早く察知し、問題が拡大する前に適切な打ち手を講じられる

タスクの優先順位付け能力

緊急度・重要度のマトリクスを用いて、限られた時間の中で取り組むべきタスクを判断できる

リソース配分の最適化スキル

人員・時間・コストをバランスよく配分し、複数のプロジェクトを並行して推進できる

リスクマネジメント能力

潜在的なリスクを事前に洗い出し、トラブル発生を見越した対策を準備できる

柔軟なスケジュール調整力

環境変化や優先度の変化に応じて、計画を見直し、現実的なスケジュールへ修正できる

③組織運営力・チームビルディング力

個々の力を引き出し、チームとして機能させる能力です。役割設計やルールづくりに加え、心理的安全性を高めることで、チームの生産性は大きく向上します。

役割分担の設計力

各メンバーの強みや適性を見極め、成果を最大化できる役割配置を行える

業務ルール・仕組みづくりの力

会議の進め方や情報共有の方法など、チームの生産性を高める業務フローを構築できる

心理的安全性の醸成力

失敗を恐れず挑戦できる環境を整え、率直な意見交換が生まれる土壌をつくれる

多様性のマネジメント力

世代・性別・価値観の異なるメンバーを尊重しながら、チームとしての一体感を形成できる

チームビジョンの共有力

チームの存在意義や目指す姿を明確に示し、メンバー一人ひとりに浸透させられる

相互支援文化の形成力

メンバー同士が自然に助け合う、協力的で前向きなチーム風土を育てられる

④部下育成・人材開発力

管理職の成果は、部下の成長によって測られます。OJTや1on1を通じて、一人ひとりに合った育成を行い、任せながら成長を促す姿勢が不可欠です。

個別育成・キャリア支援力

メンバー一人ひとりのキャリア志向や強み・課題を把握し、個別に最適化した育成計画を設計できる

効果的なOJT設計力

日常業務を成長機会と捉え、学びが最大化されるような業務アサインや役割付与ができる

1on1ミーティングの活用力

定期的な対話を通じて、メンバーの悩みや不安、成長課題を引き出し、信頼関係を構築できる

フィードバック提供スキル

行動に基づき、具体的かつ建設的なフィードバックを適切なタイミングで伝えられる

ティーチングとコーチングの使い分け

状況やメンバーの成熟度に応じて、指示・助言型（ティーチング）と質問・内省促進型（コーチング）のアプローチを柔軟に選択できる

権限委譲・任せ方のスキル

過度に介入せず、適切なチャレンジ機会を与え、失敗からの学びを支援できる余裕を持てる

成長実感を与える関わり方

小さな進歩や変化を言語化して認識させ、メンバーの自己効力感とモチベーションを維持できる

⑤コミュニケーション能力（ヒューマンスキル）

傾聴、説明、調整といった対話力は、すべてのマネジメント業務の基盤です。部下だけでなく、上司や他部署との信頼関係構築にも直結します。

傾聴力（アクティブリスニング）

相手の話を遮らずに聴き、言葉の背景や真意まで理解しようとする姿勢を持てる

言語化・説明力

複雑な情報や方針を整理し、分かりやすく伝えることでメンバーの納得感を高められる

非言語コミュニケーションの理解

表情や声のトーン、態度などから相手の感情や心理状態を読み取れる

利害調整・合意形成力

対立する意見や部門間の利害を整理し、双方にとって最適な解決策（win-win）を導ける

上位層への報告・提案力

経営層に対して、結論・根拠・課題を整理した適切な粒度と構造で情報共有・提案ができる

関係部署との連携力

他部門との信頼関係を構築し、組織横断で物事を進められる

難しい対話を行う力

パフォーマンス改善や人事評価などの繊細なテーマについても、誠実に対話できる

⑥意思決定力・問題解決力

不確実な状況でも、情報を整理し、適切なタイミングで判断する力が求められます。論理的思考に加え、仮説を立てて前に進む姿勢が成果を左右します。

情報収集・分析力

多角的な視点で必要な情報を収集・整理し、表面的な事象に惑わされず本質的な課題を見極められる

ロジカルシンキング

事実と意見を切り分け、因果関係を整理しながら問題の構造を論理的に把握できる

意思決定のスピードと質

不確実な状況や情報が十分に揃っていない中でも、適切なタイミングで判断を下せる

仮説思考・検証力

限られた情報から仮説を立て、実行と検証を繰り返しながら前進できる

クリティカルシンキング

既存の前提や慣習を鵜呑みにせず、「本当に正しいのか」を問い続けながら問題解決に取り組める

選択肢を生み出す発想力

二者択一に陥らず、複数の代替案や第三の選択肢を創出できる柔軟な思考を持つ

決断に対する説明責任

なぜその判断に至ったのかを、根拠や背景とともに明確に説明できる

⑦リーダーシップ・巻き込み力

肩書きに頼らず、人を自発的に動かす影響力です。ビジョンを示し、共感を得ながら周囲を巻き込める管理職ほど、困難な目標にも挑戦できます。

ビジョン提示力

チームが目指す未来や方向性を明確かつ魅力的に描き、メンバーの共感と納得感を生み出せる

「率先垂範」の姿勢

言葉だけでなく行動で示し、言行一致の姿勢を貫くことで周囲に良い影響を与えられる

信頼関係の構築力

一貫性のある判断と誠実な対応を積み重ね、メンバーからの信頼を獲得できる

エンパワーメント（自律支援）力

過度に管理せず、メンバーの裁量と判断を尊重しながら主体性を引き出せる

モチベーション喚起力

評価や報酬だけに頼らず、仕事の意義や成長実感を通じて内発的動機を高められる

変革を推進する胆力

抵抗や困難に直面しても、組織に必要な変化を粘り強く推進し続けられる

巻き込み・影響力

メンバーや他部門、関係者を巻き込み、協力体制を築きながら物事を前に進められる

⑧経営視点・視座の高さ

自部門だけでなく、会社全体の最適を考える視点です。戦略理解や数値感覚を持ち、現場の知見を経営に還元できる管理職は組織に欠かせません。

全体最適で考える視点

自部門の利益や都合にとらわれず、組織全体にとって最善となる判断ができる

経営戦略・ビジョンの理解力

会社のビジョンや中長期戦略、ビジネスモデルを深く理解し、日々の業務や意思決定に結びつけられる

財務リテラシー

損益計算書（P/L）、貸借対照表（B/S）、キャッシュフローの基本を理解し、コスト意識を持った判断ができる

市場・競合環境の把握力

業界動向や競合の動きを継続的に把握し、外部環境の変化に対して感度高く対応できる

短期成果と中長期視点の両立

目先の業績だけでなく、将来の成長につながる投資や人材育成とのバランスを取れる

経営層への提言・フィードバック力

現場で得た事実や課題を整理し、経営層に対して建設的かつ実行可能な提案ができる

⑨自己管理能力・自己成長力

管理職自身が学び続け、変化に適応する姿勢も重要です。時間管理やストレス対処、内省を通じて、自らをアップデートし続ける力が求められます。

自己認識力（セルフアウェアネス）

自分自身の強み・弱み、価値観、感情の癖を客観的に把握できる

ストレスマネジメント能力

高いプレッシャーの中でも冷静さを保ち、安定したパフォーマンスを維持できる

時間管理・優先順位付けのスキル

自分の時間を戦略的に使い、重要度の高い業務に集中できる

継続的な学習習慣

書籍や研修、周囲からの学びを日常的に取り入れ、知識や視点をアップデートし続けている

内省・振り返りの習慣

定期的に自身の行動や意思決定を振り返り、次の改善につなげられる

フィードバックを受け入れる姿勢

耳の痛い意見や批判的なフィードバックも、成長の機会として前向きに受け止められる

レジリエンス（回復力）

失敗や挫折に直面しても立ち直り、そこから学びを得て次に活かせる

成長マインドセット

能力は固定的なものではなく、努力や学習によって伸ばせるという信念を持っている

階層別に見る「管理職に求められる能力」の違い

係長・チームリーダーに求められる能力

現場に最も近い立場として、実務理解と日常的なサポート力が重視されます。自ら動きながら、メンバーを支えるプレイングマネージャー型の役割です。

この段階では、高度な経営視点よりも、確実な業務遂行とメンバーへの日常的な支援が重視されます。

• 実務遂行力：自らが高い専門性を持ち、メンバーの手本となれる 
• 日常的なマネジメント：日々の進捗確認、相談対応、業務分担など、細やかなチーム運営 
• メンバーの即時サポート：困っているメンバーにすぐに手を差し伸べられる距離感 
• 現場の問題把握：実務に近い立場から、現場の課題や改善点を敏感に察知できる 
• 上司への報告・連絡・相談：適切なタイミングで上位管理職に情報を上げられる 

課長・マネージャーに求められる能力

チーム成果への責任が明確になり、人材育成や方針浸透が主な役割となります。実務よりもマネジメント比重が高まり、部門運営力が問われます。

課長クラスでは、実務から一歩離れ、マネジメントそのものに専念する比重が高まります。

• チーム成果の最大化：個人ではなくチーム全体の成果に責任を持つ 
• 体系的な人材育成：メンバーの中長期的な成長を設計し、計画的に育成する 
• 方針の翻訳と浸透：経営方針を自部門の具体的な行動計画に変換し、メンバーに浸透させる 
• 部門間調整：他部門との連携や利害調整を主体的に行える 
• データに基づく判断：KPI分析や数値管理を通じて、客観的な判断ができる 
• チーム文化の形成：自部門の価値観や働き方の文化を意識的に作る 

部長・上級管理職に求められる能力

事業視点での意思決定や組織変革が中心です。中長期戦略の立案や管理職育成など、経営に近い役割を担います。

部長クラスになると、日々の業務管理よりも、中長期的な視点での戦略立案や組織変革が中心となります。

• 事業戦略の立案：市場や競合を分析し、自部門の中長期戦略を描ける 
• 経営層との対話：経営会議で意見を述べ、全社戦略の形成に貢献できる 
• 組織構造の設計：事業成長に合わせて組織体制を最適化できる 
• 大規模な変革推進：抵抗が大きい組織変革やDX推進をリードできる 
• 管理職の育成：課長クラスの管理職を育て、次世代リーダーを輩出する 
• 組織文化の醸成：理念やバリューを体現し、組織全体の文化形成に影響を与える 
• ステークホルダー対応：経営層、取締役会、場合によっては社外関係者との折衝

成果を出せない管理職に不足している能力とは

成果を出し続ける管理職がいる一方で、期待された結果を出せずに伸び悩む管理職も少なくありません。

その差は、能力そのものよりも考え方や行動の偏りにあります。ここでは、成果が出ない管理職にありがちな特徴と、その問題点を整理します。

数値目標に偏りすぎている

短期的なKPI達成を最優先し、チームの持続性や質を軽視してしまうケースです。

• KPIや数字の達成だけを強く求める
• メンバーに過度なプレッシャーをかける
• 成果の「量」を優先し、「質」やプロセスを顧みない

この状態が招く問題

• メンバーの疲弊やバーンアウト、離職リスクの増大
• 改善提案や新しいアイデアが生まれにくくなる
• 品質低下や顧客満足度の悪化につながる
• 数字の裏にある本質的な課題を見落とす

数字は重要ですが、それ自体が目的ではありません。成果を出し続ける管理職は、「数値」と「人」の両立を意識しています。

人材育成を後回しにしている

日々の業務に追われ、育成を「余裕ができたらやるもの」と考えてしまう管理職も多く見られます。

• 「今は忙しい」「育成に割く時間がない」と考える
• 教えるよりも自分でやったほうが早いと判断する
• 中長期の成長より、目先のタスク処理を優先する

この状態が招く問題

• メンバーが成長せず、管理職の業務負荷が増え続ける
• チーム全体のスキルが向上せず、競争力が低下する
• エンゲージメントが下がり、離職につながりやすい
• 後継人材が育たず、組織の持続性が損なわれる

「忙しいから育成できない」のではなく、育成していないから忙しくなっているという視点が欠かせません。

権限委譲ができず、抱え込んでしまう

すべてを自分で管理・判断しようとする管理職は、知らず知らずのうちにチームの成長を止めてしまいます。

• 細かな判断まで自分で決めようとする
• メンバーを信頼して任せられない
• マイクロマネジメントに陥る

この状態が招く問題

• メンバーの主体性や判断力が育たない
• 管理職自身が業務のボトルネックになる
• 指示待ち体質が定着し、チームが自走しなくなる
• 挑戦や意見が出にくくなり、心理的安全性が低下する

成果を出す管理職は、「任せる勇気」を持ち、失敗を学びの機会として受け止める余白を確保しています。

管理職に求められる能力を高める育成ポイント

管理職の力は短期間で身につくものではありません。

だからこそ、組織として意図的・継続的に育てる仕組みが欠かせません。

1．管理職の役割・期待値を明確にする

役割や責任が曖昧なままでは、管理職はどこに力を注ぐべきか判断できません。

まずは自社における管理職像を言語化し、「何を求められているのか」をはっきりさせることが成長の出発点です。

取り組み例

• 管理職の役割・責任・権限を整理したドキュメントを作成する
• 階層ごとの役割の違い（主任・課長・部長など）を明確にする
• 経営層が管理職への期待を自らの言葉で発信する
• 新任管理職向けに、役割理解を深めるオリエンテーションを実施する

2．評価基準と行動指標を言語化する

抽象的な評価では、管理職は成長の方向を描けません。「良い管理職」とは何かを明確な形で共通認識にし、管理職それぞれが行動レベルまで落とし込むことで、目指す姿が見えるようになります。

取り組み例

• 優れた管理職に共通する行動特性（コンピテンシー）を定義する
• 評価基準を具体的な行動で示す
  例：定期的な1on1の実施、チーム目標の共有など
• 360度評価やサーベイを活用し、多角的なフィードバックを得る
• 成果を上げている管理職の行動事例を共有する

3．OJT（実務）とOFF-JT（研修）を組み合わせる

管理職の成長は、座学だけでは完結しません。実践と学習を行き来する設計が重要です。

取り組み例

• 研修（OFF-JT）：マネジメント基礎、労務、リーダーシップなどの体系的学習
• 実務（OJT）：実際のチーム運営・人材マネジメントを通じた経験
• アクションラーニング：現場の課題に取り組みながら学ぶ仕組み
• メンタリング・コーチング：上位管理職や外部専門家による支援
• ジョブローテーション：他部門を経験し、視野を広げる

4．現場での実践とフィードバックを繰り返す

最終的に成長を左右するのは、管理職本人の学習意欲です。

組織はその姿勢を引き出す環境づくりを担います。

取り組み例

• 研修後に具体的な行動計画を立て、実行をフォローする
• 定期的な振り返りの場を設け、成功・課題を言語化する
• 上司による継続的なフィードバックやコーチング
• 同じ立場の管理職同士で学び合う機会をつくる
• 小さな成功体験を積み重ね、自信を育てる

5．管理職自身の内省と学習を促す

最終的に成長を左右するのは、管理職本人の学習意欲です。組織はその姿勢を引き出す環境づくりを担います。

取り組み例

• 日々の振り返りを促す仕組み（リフレクションの習慣化）
• 書籍購入や外部セミナー参加への支援
• 社外の管理職との交流・情報交換の場を提供する
• 自身で成長目標を設定し、定期的に確認する仕組み
• 失敗を責めず、学びとして共有できる文化づくり

管理職に求められる能力は企業ごとに異なる

押さえておきたい重要な点として、管理職に求められる能力は企業ごとに異なるという前提があります。

企業の置かれている状況や文化によって、重視される資質は大きく変わります。

企業フェーズ・業界・文化による違い

成長段階や業界特性に応じて、期待される役割は変化します。

スタートアップ・成長企業

• スピード感のある意思決定
• 変化への適応力
• 事業を切り拓く起業家精神

成熟企業

• 安定した組織運営
• 業務効率化・標準化
• リスクマネジメント

製造業

• 品質管理・安全管理
• 業務プロセスの改善力

IT・クリエイティブ業界

• イノベーション創出力
• 専門性の高い人材のマネジメント
• 技術への理解力

グローバル企業

• 異文化理解力
• 語学力
• 国境を越えた視点での判断力

また、トップダウン型かボトムアップ型か、階層的かフラットかといった組織文化によっても、求められるリーダーシップのスタイルは異なります。

自社に合った能力定義が不可欠

汎用的な管理職モデルをそのまま導入しても、自社で機能するとは限りません。重要なのは、自社の文脈に合わせて能力要件を設計することです。

自社最適化の進め方

• 会社の戦略・ビジョンを再確認する
  └ どの方向に組織を導きたいのか
• 現状の課題を洗い出す
  └ どの管理職能力が不足しているのか
• 成果を出している管理職を分析する
  └ 共通する行動や思考特性は何か
• 能力モデルをカスタマイズする
  └ 一般論を自社用に調整する
• 現場・経営層の声を反映する
  └ 実態と乖離しない設計にする

自社の独自性を反映した能力定義こそが、実効性のある育成施策の土台になります。

よくある質問（FAQ）

管理職に求められる能力は生まれつきのもの？

A. いいえ。多くは後天的に身につけることが可能です。

性格傾向の一部は先天的要素もありますが、マネジメントやリーダーシップのスキルは、経験と学習によって十分に伸ばせます。

開発可能な能力例

• コミュニケーション力（傾聴・フィードバック）
• 問題解決力（論理思考・データ活用）
• プロジェクト管理スキル
• 人材育成スキル（コーチング、OJT設計）

鍵となるのは、学び続けようとする姿勢と適切な成長機会です。

管理職に向いていない人の特徴は？

A. 絶対的な不向きよりも、スタイルと成長余地を見るべきです。

ただし、管理職として壁にぶつかりやすい傾向はあります。

苦戦しやすい特徴

• 対人関係に強い負荷を感じる極端な内向性
• 完璧主義が強く、任せることができない
• 変化を拒み、新しい方法を受け入れにくい
• メンバーへの関心が薄い
• 学習や自己改善に消極的

とはいえ、これらは致命的な欠点ではありません。自己理解を深め、行動を意識的に変えることで克服は可能です。

また、管理職のスタイルは一つではなく、自分の強みを活かしたリーダー像を築くことも重要です。

管理職の能力を身につけるには？

A. 実践・学習・振り返りを回し続けることが最も効果的です。

具体的ステップ

• 自己把握
• 360度評価やアセスメントで現状を知る
• 優先順位付け
• 今必要な能力に集中する
• 体系的な学習
• 書籍・オンライン講座・研修を活用
• 実践とフィードバック
• 現場で試し、周囲から意見をもらう
• 成功・失敗を記録する
• メンターの活用
• 優れた管理職から定期的に学ぶ
• 継続的な振り返り
• 週次・月次で行動を内省する

管理職の成長に「完成形」はありません。学び続ける姿勢そのものが、優れた管理職の条件と言えるでしょう。

まとめ｜管理職に求められる能力を理解し、組織成果を最大化しよう

管理職に求められる能力は多岐にわたりますが、階層や企業環境によって重点は異なります。

共通するのは、「人を通じて成果を出す」視点です。

自社に合った能力定義と育成の仕組みを整えることで、組織全体の成果と競争力を高めていきましょう。