集団浅慮(グループ・シンク)とは

集団浅慮は、集団思慮（グループシンク）とも言い換えることができます。

議論の場においては、集団が持つ圧力（同調圧力等）などにより、その集団での議題に対しての判断能力が損なわれたり、判断や評価の能力が欠如してしまうことがあります。

これにより、本来は好ましくない結論を出してしまう傾向のことを集団浅慮と言います。

集団で物事について話し合ったり、考えることによって一人で考える時よりも良いアイデアや結論が出ることが期待される一方で、集団浅慮という逆の現象がしばしば起こることが知られています。

集団浅慮に陥る原因

心理学者アーヴィング・ジャニス氏によると、集団凝習性が高い、外部からのプレッシャーが強い、閉鎖性・秘密性が高い、強いリーダーや専門家の存在等、いくつかの条件が重なった時に集団浅慮が発生しやすいと指摘されています。 （グロービス経営大学院_MBA用語集より）

具体的には以下の様な事象が原因として挙げられます。

集団凝集性

集団凝習性とは、集団にとどまらせるための動機といった帰属意識などの心理的な力のことです。集団凝習性が高くなると、帰属意識が高まるため、仕事への定着率の上昇や組織力の強化につながることが知られています。一方で、この心理的な力によって、議論の場において同調圧力や固定観念などがでてしまう場合もあります。

ストレス(圧力）がかかった状況

ノルマの達成や事故処理など、時間的な制限や圧力がかかった状態では、心理的な切迫により結論をだすことを目的にしてしまうなど、結論を急いでしまう場合があり、十分な検討が行われないまま議論が終わってしまう場合があります。これにより、議題に対する判断能力が欠如してしまい、集団浅慮が起こる場合があります。

閉鎖的な状況

閉鎖性・秘密性が高い状況では、物事に対して多角的な視点での議論が行えなくなってしまうことで、集団浅慮が起こりやすいと考えられています。

権力、思考が偏った状況

一部に権力が集まっている事で、その下の人間は圧力を感じてしまうなどして従うだけの状態になってしまいます。これにより、意見の多様性が少なくなることで議論のなかで偏った思考によって結論が導かれてしまう場合があります。これにより、ストレスがかかった状況のように議題に対しての判断力が欠如した集団浅慮が起こる場合があります。

利害が発生する状況

結論によって、なんらかの利害が発生する場合では、議論の内容よりも参加者が自身の利益を優先してしまう場合があり、議題に対する判断力が欠如した集団浅慮が起こる場合があります。

日本特有の集団浅慮の原因

日本は同調圧力が世界で最も強いと考えられる場合もあります。しかしある調査では、日本人だけが他国と比べて、グループシンクに陥りやすいわけではないことがわかっており、どんな国でも集団浅慮は起こり得ることがわかっています。しかしながら、日本特有の原因もあることも、集団浅慮についての研究により明らかになっています。

1990年代の景気低迷時における、企業の意思決定の失敗について集団浅慮を中心に分析した論文があったため、そのなかでも日本的な集団浅慮の特徴について紹介します。

1990年代の日本的な特徴

実質的なリーダーの不在

実質的なリーダーの不在は、日本特有の場の空気感に繋がるとされています。リーダーがいないことで、曖昧な雰囲気が生まれるといった特徴があるようです。

ミドルの暴走(または活躍)

旧日本陸軍の頃から、「指揮系統を乱す無謀な作戦も戦果を収めればそれでよい」という風潮があり、これのように80年代半ばには、銀行業界では、現場に大きな決済権限が認められ、安易に不動産融資に走り、これがバブルにつながりました。このような「現場の暴走」が起こり、一見独裁型の大企業であっても細部は把握していないなど現場に任せきりな状態が生まれていたことも特徴であるとされています。

無責任制を助長する組織構造

1990年代の当時、ある企業では、不動産融資で大きな穴をあけた社員でも、その責任を問われずそのまま昇進したり、左遷を命じられた社員であっても意思決定の過程に参画しているなど、各企業で責任を取らない態度が横行していたことがあり、これも当時の特徴であるとされています。

この様な「リーダーの不在」「ミドルの暴走」「無責任の助長」という事象が組織における日本的な特徴であり、これらの要素によって浅はかな意思決定がかなり助長されているとされています。

現代の組織においても、リーダーの不在による場の雰囲気や空気感ができることや、末端の暴走により良くない決定が行われること、またそれに対しての無責任が助長されることで集団浅慮が起こる事は、想像に難くありません。

この様な特に日本的な特徴による集団浅慮があることも念頭に対策を行いましょう。

(参考：日本的集団浅慮の研究 ・要約版）

集団浅慮の事例と対策

集団浅慮には、事例となるような有名な事象がいくつかあります。

企業で起こった事例と合わせて、過去の集団浅慮が起こった内容について見ていきましょう。

集団浅慮の事例

企業での集団浅慮の事例

1. チャレンジャー号爆発事故

チャレンジャー号爆発事故とは、1986年に発生したNASAのスペースシャトルの事故で、集団浅慮が原因で発生した事故であるとされています。

この事故の原因としては、極度のプレッシャーとストレスがメンバーに掛かっていた点が挙げられました。チャレンジャー号の打ち上げに関しては、トラブルが続いており、打ち上げ延期となる度に、予算縮小や計画の見直しが検討されていました。これに焦ったメンバーは、スペースシャトルの構成部位にある不具合を把握しながら、打ち上げを強行しました。NASAでは、問題解決に向けて関係者全員で議論するようにしていましたが、成果を優先し、リスクに関する意見交換を徹底せず、その結果発射直後に大爆発が発生してしまい、乗組員7人が亡くなりました。

この様に、圧力がかかった状態での議論により不適切な結論が出てしまうことで、人の命関わるような議論でも集団浅慮が起こる場合があります。

有名な集団浅慮の事例

1. ピッグス湾事件

ピッグス湾事件とは、ケネディ政権発足時に、アメリカがキューバのカストロ政権を倒すために起こした侵攻作戦であり、集団浅慮の例として多く上げられます。

この作戦では、大きな失敗要因として、ケネディらが、権威ある専門家やCIAの意見にそのまま従ってしまったことが挙げられています。これにより、わずか2000人のキューバの反政府軍に依存した作戦であることや、空軍の援護や物資補給が不十分であるなどの不安要素が見過ごされていました。

この作戦について、肯定的な意見ばかりがでたことで、ピッグス湾侵攻は決断されてしまい、大失敗に終わったことが記録されています。

これは、根拠のない楽観主義や少数派の批判を無視してしまう集団浅慮の傾向や、強力なリーダーシップが、裏目に出た事例です。

2. 福島原発事故

2011年に起きた東日本大震災に伴う福島原発事故についても、集団浅慮が起こっていたことが言われています。

起こってしまってからでは遅いのに、原発事故など起きるはずがないと虚像を信じてしまっていたことで、事故が起きた場合の対策や危機管理が十分に行われていませんでした。

しかしながら、事故が起きる前に疑問を抱えていたとしても、異議を唱えることも許されない同調圧力があったため、人為的ミスに起因したとも考えられる福島原発事故の惨事が起こってしまいました。

この様に、一部に権力が偏った状態では議論でなくても、同調圧力により現状への疑問が言えないという集団浅慮の状況が起こってしまう場合もあるのです。

集団浅慮の対策

少人数でのディスカッション

大人数で議論を行う前に、少人数でのディスカッションを挟むことで、意見を出す社員に当事者としての意識を持たせることも集団浅慮の対策となります。

大人数での議論だけでは、強い意見に思想が偏ってしまう場合があり、更にそれが誤っていた場合に気づくことができない傾向がみられます。

そこで、少人数でディスカッションすると、それぞれが当事者意識を持ち、再度議題に対して考え直すきっかけが生まれます。

もし、集団浅慮が起こりやすいと感じている場合には、このような対策を行うことが良いでしょう。

匿名での意見収集

同調圧力を避けるためには、議題に対する結論について、第三者の意見を加えることも効果的です。匿名のアンケートなどであれば、匿名性によって正直な意見を引き出すことができるため、社内環境の改善など適応できる内容にはこのような施策も集団浅慮の対策となります。

多様性を尊重する文化を促進

多数の社員が要る組織では、様々な価値観や背景を持った従業員がいるためそれらをある程度把握したうえで、意見の言いやすい環境を作ることが重要です。

沢山の価値観は多角的な視点に繋がり、よりよいディスカッションに繋がるため、どのような意見も取り込む姿勢が集団浅慮の対策になります。

リーダーの教育

議論を行う上で、それを取りまとめるリーダーを立てる場合には、リーダーの影響は強く出るでしょう。そこで、リーダーに対して集団浅慮についての教育を行い、どの様な環境であれば集団浅慮が起こらないかを把握させることで、多様性のあるディスカッションが行えるように指導する事も重要です。常に中立的な立場で議論を進める進行役がいる事で、集団浅慮の対策になります。

まとめ

集団浅慮には複数の原因がありますが、社員1人1人の特徴や背景についてきちんと理解し、議論に際して人選を行う事や、議論の内容について考察することが重要です。

まず、組織全体として多様性を求める場合には、適性検査などを取り入れた採用を行うことで集団浅慮の起こりにくい職場づくりをすることができます。