自社に合った要員計画を策定し、人事異動や新規採用に役立てる

要員計画とは?立て方や算出方法、人員計画との違いについても解説

募集人数の設定や計画的な人材採用について悩んでいるという人事担当者は多いのではないでしょうか。ここでは、そうした問題を根本的に解決するカギとなる要員計画について順に解説していきます。

要員計画とは

要員計画は、企業にとっての経営資源の一つである「ヒト」を効果的に活用し、企業経営にとってプラスの効果をもたらすために策定されます。特に「人員計画」とも呼ばれる要員計画とは、企業が事業計画にもとづいて作成する人員に関わる計画のことです。具体的には、人材配置、人材採用計画、異動計画、能力開発計画といった内容に分かれます。こうした要員計画を適切に定めることで、「各部署には、人員がどれだけ必要か」、「必要な人員確保のために、あと何人新規採用する必要があるのか」といった事項を明確にできます。単に、採用や人事異動を実践する手段に止まるのではなく、より高次な目的である経営計画を達成するためにも欠かせない存在です。

要員計画の目的

要員計画の目的は、予測困難な未来に対して、貴重な経営資源である人材の能力を最大限に活用し、事業計画の遂行に寄与することにあります。いくら優秀な人材を多数採用できたとしても、行き当たりばったりで配置していては、組織全体での有効活用には疑問が拭えません。人材戦略が明確化されてはじめて、採用や異動、配置転換、人材能力開発といった人員調整を通じて、経営方針や事業計画の達成に良い影響を与えられます。よって、要員計画は、優秀な人材の確保や育成、活用によって、事業計画を完遂させることがその本分です。また、少子高齢化が進み労働力が不足し、働き方の多様化や、勤労に対する価値観の変化も同時進行しています。そうした環境下で、企業が量と質を伴った採用活動や人員配置を継続するという意味でも、ますます重要性を増しているのが中長期的視点に立つ要員計画です。

人員計画との違い

要員計画と人員計画は混同されるケースが多いです。両者は「ヒト」に関する計画という点では共通ですが、その内容には一定の違いが存在します。まず、要員計画の場合は「事業を成功させるためには、どこに何人、どういった人材が必要か」という視点であることからもわかるように、常に、事業の成果を念頭に置いた戦略が立てられます。それに対して、人員計画は「誰をどこに配属するのか」、「この部署にはどんな人材が必要か」というように、より具体化、細分化された観点から策定されるものです。よって、人員計画は、要員計画ありきで詳細を取り決めることになり、要員計画こそが人員計画にとっての基礎と位置付けられます。

2020/09/23
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要員計画の立て方

次に、要員計画を立案する際に、どういった点に留意すべきなのかを順に整理していきます。常に念頭に置いてもらいたいのは、経営計画と連動して策定を進めるという点です。必要な人員数とともに、どのような能力や特徴の人材が求められるのか、中長期的事業計画との連動を図りつつ、量と質を伴った要員計画を策定しましょう。

【1】現状を調査する

まずは、適切な要員計画を実現するために各種データを収集することから始めます。事業計画や現状の人員構成、過去の採用実績と要員ニーズなどが調査の対象です。以下、各項目を確認していきましょう。

事業計画の調査

既述のように要員計画の究極の目的は、事業計画を確実に遂行することにあります。採用人数や採用条件が一見問題なさそうに思えても、事業計画との適合性が満たされていなければ、やがて何かしらの困難に直面することになるでしょう。経営層とのミーティングやIR関連情報の再確認などを通して、現状の事業計画をぶれなく把握する必要があります。

自社の人員構成の整理

次に、人員構成を適切に把握するために、年齢、雇用形態、職種といった分類で整理を進めます。現状を網羅するだけに止まらず、3年後、5年後にどのような人員構成に変化しているのかをシミュレーションすることも不可欠です。離職率が高い企業であれば、その影響も加味したシミュレーションを実践するようにしてください。さらに、能力やキャリア、経験といった個人的要素に焦点を当てて情報整理を行うことで、より高精度な要員計画の策定につながります。

採用に関する過去の数値を確認

今度は、企業における過去の採用活動のデータを参照し、計画策定に役立てます。具体的には、応募数、書類通過率、面接合格率、内定承諾率など各採用プロセスでの数値と、当初の採用目標に対する達成率などを確認していきます。理論的に導き出した数値に対して目標値を定めるというのはもちろん重要ですが、その一方で、過去に実際に起きたデータを計画立案に反映させていくという視点も同様に忘れてはいけません。中間目標を踏まえた数値目標を設定し、より実現可能性の高い要員計画に作成するうえでも過去の採用データが活躍します。

現場ごとの要員ニーズを収集

次に、現場サイドからどのような要員ニーズが挙がっているかも着目する必要があります。一口に要員ニーズと言っても、そこにはさまざまな背景があります。一つ目は、各部署が異動や退職によって欠員が生じていないかどうかの確認です。単に欠員の有無だけではなく、不在により実際の業務に影響が生じているのか否か、その影響を解消するために人員補充を行うべきか否かを含めて把握してください。次に、繁忙期対策の要員ニーズがあるかどうかの確認です。決算期や季節的な売上増加により、平常時にはありえない人員不足が生じてしまうというケースがあります。残業時間や休日出勤の調査が、実態を正確に把握する手がかりとなることもあるでしょう。さらに、難易度の高いプロジェクトを進行するための要員ニーズについても確認しなければなりません。即戦力やエンジニアなどの専門職に人員不足はないか、ヒアリングやアンケートを通してチェックしていきます。

経営サイドからの要員ニーズについても把握

現場から情報収集する一方、経営陣からの要員ニーズを把握することも大切です。事業計画推進や新規事業分野進出に関わる要員ニーズは、経営者サイドだからこそ汲み取れる要素です。また、人員の年齢や役職、スキルに偏りが見られることから、経営側から人員構成改善を目的に要員ニーズが上がるという場合もあります。

現状調査を行う上でのポイント

上述のような現状調査を行う際のポイントは、「いつまでに、何を目的に、どのような仕事を行う、どういう人が、何人欲しいのか」を具体的に把握するという点です。要員計画は、最終的に予算の範囲で策定されるもので、決して全てのニーズをそのまま実現できる保証はありません。経営者や現場にとって、追加人員は「必ず欲しい」のか「できれば欲しい」のかまで併せて確認し、緊急性や優先度を加味したうえで最善の判断を行うようにしてください。

【2】要員ギャップを解消する

現状調査を進める中で、実際に企業目標を達成するためには、現実の人員構成にどの程度開きがあるのかという要員ギャップが明確になってきます。例えば、新たに海外事業を展開する際は、英語力のある人材を充実させる必要性が生じるでしょう。その折、英語力のある人材を多く新規採用するのか、それとも新規採用はせず英語研修を通じて既存の人員を育成するのか、といったいくつかの選択を迫られます。いずれの方法でも長所・短所が存在しており、どの方法が効率良く要員ギャップ解消へつながるのか整理しなければなりません。このギャップを埋め合わせるために最適な策として講じられるのが「人員計画」と呼ばれるものです。

要員計画の算出方法

要員計画の算出方法

それでは要員計画の具体的な算出方法について考えていきます。その方法とはマクロ的手法のトップダウン方式と、ミクロ的手法のボトムアップ方式の大きく2種類に分かれています。

トップダウン方式

一つ目のトップダウン方式とは、経営計画や事業計画といった企業の大まかな戦略に基づき、企業に必要な人員を「人件費」と「採算」という2つの側面から算定するやり方です。「売上高」や「付加価値」「損益分岐点」「人件費率」「労働分配率」といった 指標を用いて、「総額人件費として許容できる要員は何人までか」という基準で会社レベルで必要な要員を算定します。その後、算出要員を各部署に対して必要に応じて振り分けるという仕組みです。トップダウンという呼称通りに、予算に基づき会社全体での人員数を先に決定し、それをより下流の層に割り当てていくという、頂点から下方へ決定が下りていくイメージです。

トップダウン方式の方程式

トップダウン方式の方程式には以下の2通りの方程式があります。

必要な人員=(年間売上高×付加価値率×労働分配率)÷1人当たりの人件費

必要な人員=(目標売上高×適正人件費率)÷1人当たりの人件費

これらの算出式の特徴は、予算の総額がしっかり数値に反映されるという点です。よって、予算活用という観点では穴のない方式ですが、現場レベルで人数の過不足が生じないかという部分は入念に確認しておく必要があります。

ボトムアップ方式

ボトムアップ方式は、各部署でのヒアリングを通じて「実際の業務量」や「今後の業務の進展の中で、どういうスキルの人材が何人必要になる見通しか」といった事項を把握します。各部門で必要とされる人員を決めたうえで、各部門、各事業所、全社という順で必要人員を積み上げ、最終的に「会社全体で何人必要か」を算出します。ボトムアップという名の通り、部署という会社内の小さなカテゴリーごとに必要人数を算定したあと、どんどん組織上層へ数値を引き上げることから、下部から最上位へと決定事項が上がっていくイメージです。

ボトムアップ方式の方程式

ボトムアップ方式の方程式は以下の通りです。

必要な人員=総業務量÷(1人当たりの標準業務量×所定労働時間)

この算出式の特徴は、現場での要員ニーズがかなり正確に反映されるという点です。裏を返すと、コスト面の妥当性を考慮する視点が欠けやすい傾向にあります。算出した数値に関しては、予算を大きくオーバーする事態にならないかどうかも十分確認する必要があるでしょう。

双方の活用ポイント

2通りの算出方法を紹介しましたが、シンプルに言うと会社全体で必要人数を算定するのがトップダウン方式、現場で必要な人数を算出するのがボトムアップ方式です。同一の会社であっても、トップダウン方式とボトムアップ方式どちらを採用するかによって、かなり開きのある数字が算出されてしまう可能性もあります。やはり、状況に応じて双方を併用していくことが得策です。

具体的な使い分けとしては、経営状態が良好なときであれば、まずボトムアップ方式で必要人員を算定し、その後トップダウンの手法で問題ないか確認するという方法を取ります。なぜなら、資金面に余裕があるならば、より現場の意向を反映できるボトムアップ方式でより実践的な人員構成を実現できるからです。逆に、経営状態が厳しいときは、トップダウン方式で先に必要人員を算出してから、後にボトムアップの手法で調整していくのがおすすめです。なぜなら、経営が苦しいならば、何よりコスト管理を徹底することが最優先事項となるべきだからです。そして、予算の許す範囲で、現場の意向に歩み寄るというスタンスを取ります。

このように、いずれの方式にも良さと課題が併存しているため、片方に依存することなく状況に応じて2つの算出式を有効活用し、双方のギャップを埋めていくスタンスが重要です。もちろん人員整理・採用活動は会社都合のみで成立する事象ではありません。「自社の離職率」や「採用市場の動向」なども併せて考慮して検討することで、より現実的な要員計画の策定につながっていきます。

要員計画を立てるまでの具体的な流れについて

それでは要員計画を策定するまでの具体的な流れを説明していきましょう。まずは、「要員計画案」を作成します。作成に当たっては、各部門の責任者を通じて、部署ごとの人材の過不足を把握し、部署が必要とする人員数を集計します。この段階では、各部署が必要と考える人数をそのまま算出したに過ぎないので、次に、労働生産性、直間比率といった指標を用いて、部門間人員調整を実施します。要望としての必要人員が客観的にふさわしい数値なのかどうか分析できます。そして、採用面の統計データも加味してさらに人員調整の精度を高めます。具体的には、「求人倍率」や「採用状況」「内定者状況」など、労働市場や採用市場の指標を用いることで、将来的な人手不足も含めて分析することが可能です。このように、各部署ベースの数値とさまざまな統計指標の活用を通して、人材量と質が適正かどうか最終判断や要員調整が進み、合理的な計画案が完成します。

要員計画は安易に変更しない

要員計画を作成したはいいものの、現実問題として想定したほど順調に事が進まないという事態に直面することがあるでしょう。だからといって、安直に要員計画を変更してしまうのはかえって危険を伴います。というのも、要員計画は経営計画を達成する目的で立案されたものですから、それを早々に取りやめることは、経営計画自体に疑義が生じることに他ならないからです。たいていの場合、要員計画を改変しただけでは根本的な解決にはつながりません。むしろ、経営計画自体を再考する必要性に迫られているのかもしれません。

もしも、要員管理上困難な状況に陥った場合、当初策定した要員計画と要員実績との間のギャップを調整するという方針で対処することをおすすめします。そのギャップの大きさや度合いに応じて、好ましい対処法を検討する必要がありますが、注意すべきはギャップが明白でありながら長期間無策で放置しないことです。対処が遅れれば遅れるほど、修正困難なレベルまで乖離が広がってしまうリスクがありますので、問題を認知した際は速やかなアクションを心掛けてください。

社員の状態把握の可視化に役立つツール ラフールサーベイ

「ラフールサーベイ」は、社員の状態把握の可視化に役立つツールです。従来の社内アンケートなどでは見えにくいメンタル、フィジカル、エンゲージメントなどの状態などを可視化することで、社員が安心して働ける環境づくりのお手伝いをします。

社員が安心して働ける環境づくりは、企業の成長・拡大のための土台となります。まずは、社員一人一人にとって居心地の良い職場を整え、人材の定着と組織改善に繋げましょう。

ラフールネス指数による可視化

組織と個人の”健康度合い”から算出した独自のラフールネス指数を用いて、これまで数値として表せなかった企業の”健康度合い”を可視化できます。また、他社比較や時系列比較が可能であるため、全体における企業の位置や変化を把握することも可能。独自の指数によって”健康度合い”を見える化することで、効率良く目指すべき姿を捉えることができるでしょう。

直感的に課題がわかる分析結果

分析結果はグラフや数値で確認できます。データは部署や男女別に表示できるため、細分化された項目とのクロス分析も可能。一目でリスクを把握できることから、課題を特定する手間も省けるでしょう。

課題解決の一助となる自動対策リコメンド

分析結果はグラフや数値だけでなく、対策案としてフィードバックコメントが表示されます。良い点や悪い点を抽出した対策コメントは、見えてきた課題を特定する手助けになるでしょう。

141項目の質問項目で多角的に調査

従業員が答える質問項目は全部で141項目。厚生労働省が推奨する57項目に加え、独自に約84項目のアンケートを盛り込んでいます。独自の項目は18万人以上のメンタルヘルスデータをベースに専門家の知見を取り入れているため、多角的な調査結果を生み出します。そのため従来のストレスチェックでは見つけられなかったリスクや課題の抽出に寄与します。

まとめ

雇用形態の変化や、継続的な人手不足の影響もあり、企業が安定して成長を続けるには優秀な人材の確保と、育成を計画的に実践する必要性が一層高まってきています。会社の掲げる経営戦略と、求める人材の質や量、コスト面の状況などを適切に組み合わせたうえで、自社に合った最適な要員計画を策定することを強くおすすめします。

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