施策の立案も検証も、データドリブンだからうまくいく

株式会社サイダス様は、タレントマネジメントシステムを提供する企業様です。2021年に『ラフールサーベイ』を導入し、ディープサーベイを中心に活用しています。HR業界のIT企業であるサイダス様は、『ラフールサーベイ』のどんなところに魅力を感じているのでしょうか。執行役員でありブランド戦略本部本部長である清水様、HRチームリーダーの石原様に、使ってみての感想や今後の展望を伺いました。

◆働きがいをつくるために、組織の状態を俯瞰できるツールが必要だった

―　『ラフールサーベイ』の導入経緯を教えてください。

私たちはタレントマネジメントシステム『サイダスピープル』を提供するシステムベンダーです。製品開発にあたって、キーワードとしているのが「働きがい」。だからこそ、社員一人ひとりに働きがいを感じながら業務に取り組んでほしいですし、そういったポジティブな空気感を作りたいと思っていました。

特に昨年は、新卒・中途ともに社員数が増え、人事部として「組織の状態を客観的に把握できる指標が欲しい」と考えていた時期。これまでも、適性検査によってストレス耐性やパーソナリティといった部分は把握していましたが、部署ごと、チームごとに組織の状態を定点観測することはできていませんでした。

そんな時にラフールサーベイを知り、導入を決めました。

◆気軽に受けられる『ラフールサーベイ』はセルフマネジメントの手助けにも

―　導入した感想を教えてください。

一ユーザーとしては、自分の状態を数値で客観視できることで、自己理解が深まったと感じています。マイページの結果確認画面では、各項目の数値がグラフィカルに表示されており、新しい気づきもあります。また、ラフールネスという独自の指標に基づいて、コラムやエクササイズ動画がおすすめされる等、セルフマネジメントに繋がるコンテンツもいいですね。サーベイの結果を受けて、新しく行動を起こすきっかけにもなります。 人事担当者としては、社員から操作に関する問い合わせが来ることなく、スムーズに導入できた点がよかったです。メールで回答依頼を送って、それぞれのタイミングで答えてもらえば良いという点で、サーベイ実施のハードルも下がりました。

◆「やっぱり」という納得感。良い結果も共有してモチベーションアップ

―　各部署の結果を見ていかがでしたか？

うまく回っている部署に関しては、点数が高く出てきますね。今までは感覚値でしかなかった部分が数字で如実にあらわれてくるので、「やはりそうなのか」という納得感がありました。

また『ラフールサーベイ』では、全国の同業他社の平均値を知ることもできます。これまでは人事としての主観で、当社は風通しもよく、モチベーション高く働いている社員が多い組織だと感じていました。サーベイを通じて、同業他社と比較してもウェルビーイングな組織であることを改めて確認でき、うれしかったですね。

私たちは「明日が楽しみになる世界をつくる」をミッションに掲げていますが、毎日の業務の中で、一人ひとりのモチベーションは可視化されづらいものだと思います。だからこそ、社員に対して、サーベイの結果を元に客観的なフィードバックをしていきたいです。 また数値が良い時だけではなく、数値が良くないときこそ、こうしたサーベイの意味があると思っています。人のメンタルやモチベーションには必ず波があります。2-3ヶ月の周期的な波がある人もいれば、女性特有の不調が定期的に訪れる人もいます。あまり調子のよくない時でも「自分はこういうサイクルで下がったり上がったりしているんだ」と把握できれば、安心材料にもなります。

◆サーベイで見える化・分析し、施策につなげる

―　『ラフールサーベイ』を使って良かった点を教えてください。

今回作っていただいた「分析レポート」は非常に役に立ちました。「会社として、ここを改善すると効果が出る」という項目をピックアップしてもらえたことで、次のアクションが明確になり、具体的な人事施策につなげやすくなったからです。

『ラフールサーベイ』を受けると、ダッシュボード上で簡単なサマリーを見ることができますが、結果を読み解いて新しい施策につなげることは、簡単ではありません。だからこそ、ラフールさんの豊富な知見に基づいて、詳細な分析をしていただけて助かりました。

分析結果からは、自己成長を重視している社員が多いことも分かりました。「もっと成長したい、新しいキャリアを積んでいきたい」という気持ちを人事が汲み取って、育成プランや異動配置に活かしていけるような人事制度をつくっていきたいです。 また、実施した施策の効果を検証するための『ラフールサーベイ』活用も進んでいます。当社では、最近評価制度を一新しました。もちろん、制度変更の意図や思いについて丁寧に説明をしたものの、社員がどのように受け止めているかには、不安もありました。しかし、直近の『ディープサーベイ』の結果を見ると、「組織の理解度」の項目で点数がアップしていました。これは、サーベイ実施前に行った人事施策の効果が良い方向にあらわれたものと捉えています。データの裏付けがあることで、「施策の方向性は間違っていなかったんだ」と安心することができました。

◆データを掛け合わせた施策で新たな展開を

―　今後の展望を聞かせてください。

組織が小さいうちは見えていた問題も、大きくなると同じようにはいきません。特に個人のメンタルやモチベーションは明確な基準がないからこそ、それぞれの勘や経験頼りになることもあります。より良い組織運営を考える議論は、データドリブンで進めていくべきです。

私たちは『ラフールサーベイ』という手段で、新たなデータを得ることができました。データは会社の財産です。蓄積も大切ですが、しっかりと分析したうえで次のアクションプランにつなげていくことが重要です。

今後は、『ラフールサーベイ』で得られる動的データと、当社のシステム上の人事データを掛け合わせることにも期待しています。例えばエンゲージメントのデータと勤怠データの相関、メンタルヘルスのデータと評価データとの相関等が分析できるようになっていくと、より多角的な視点から施策を推進していけると思っています。